Co-CEO คืออะไร? โมเดลผู้นำร่วม ไม่ต้องมีซูเปอร์ฮีโร่คนเดียว

ธุรกิจครอบครัวจำนวนมากเติบโตขึ้นจากอำนาจของคนคนเดียว นั่นก็คือ “ผู้ก่อตั้ง” (Gen 1) ซึ่งมักเป็นผู้นำแบบ One-man show ที่เก่งทั้งการขาย การเงิน การผลิต และการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ เปรียบเสมือนซูเปอร์ฮีโร่ที่แบกทั้งองค์กรไว้บนบ่า

แต่เมื่อถึงเวลาส่งไม้ต่อไปยังรุ่นลูก (Gen 2) คำถามที่เกิดขึ้นคือ จะหาใครที่ “ครบเครื่อง” แบบผู้ก่อตั้งได้อีกหรือไม่? ทั้งที่หลายคนก็รู้อยู่แล้วว่าคำตอบของคำถามนี้คือ แทบจะเป็นไปไม่ได้

แนวคิด Co-CEO คือทางเลือกที่เริ่มได้รับความสนใจมากขึ้น โดยเฉพาะในบริบทของการสืบทอดธุรกิจครอบครัว ที่มีพี่น้องหลายคนและมีศักยภาพแตกต่างกัน อย่างไรก็ตาม ปัญหาคลาสสิกของสังคมไทยคือ “มากคน มากความ” เกิดความไม่เด็ดขาด และเสี่ยงกลายเป็นศึกชิงอำนาจ

โมเดลนี้จึงต้องมี Family Business Governance หรือระบบกำกับดูแลที่แข็งแรง โดยหยิบหลักคิดจาก Co-founders ในโลกสตาร์ตอัปมาผสานกับโครงสร้างบอร์ดแบบบริษัทมหาชน เพื่อป้องกันความขัดแย้งในระยะยาว

3 ประสาน “Hustler – Hacker – Hipster” บทเรียนจากโลกสตาร์ตอัป

ในองค์กรสตาร์ตอัประดับโลก มีแนวคิดหนึ่งที่ถูกใช้เป็นเฟรมเวิร์กในการออกแบบทีมผู้ก่อตั้ง เรียกว่าโมเดล “Hustler – Hacker – Hipster” ซึ่งอธิบายว่าธุรกิจที่แข็งแรงควรมีผู้นำที่เก่ง “คนละมิติ” ไม่ใช่คนเดียวที่เก่งทุกอย่าง

โมเดลดังกล่าวแบ่งแกนความคิดขององค์กรออกเป็น 3 แกนหลัก ได้แก่ รายได้ เทคโนโลยี และคุณค่าที่ลูกค้ารับรู้ สามารถประยุกต์ใช้กับธุรกิจครอบครัวที่กำลังปรับตัวจากระบบกงสีแบบรวมศูนย์ ไปสู่ระบบมืออาชีพที่แบ่งอำนาจอย่างเป็นระบบ โดยสามารถแบ่งบทบาทของผู้นำทั้งสามได้ดังนี้

1. Hustler: แกนการเงินและเสถียรภาพ (Stability Axis)

Co-CEO ด้านการเงินและการบริหาร ทำหน้าที่เป็น “ผู้พิทักษ์ความมั่นคงขององค์กร” บทบาทนี้อาจไม่ได้หวือหวานัก แต่ก็เรียกได้ว่าเป็นหัวใจของการอยู่รอดในระยะยาว เพราะต้องควบคุมกระแสเงินสด วิเคราะห์ความเสี่ยง และกำหนดกรอบการลงทุนอย่างมีวินัย เพื่อสร้างสมดุลระหว่าง “การเติบโต” และ “ความปลอดภัย” หากฝ่ายการตลาดต้องการขยายเร็ว ฝ่ายการเงินต้องพิจารณาด้วยว่ากระแสเงินสดรองรับได้หรือไม่

2. Hacker: แกนนวัตกรรมและการปฏิบัติการ (Innovation & Operation Axis)

ในยุคที่เทคโนโลยีเปลี่ยนเร็ว ธุรกิจครอบครัวไม่สามารถพึ่งพาผลิตภัณฑ์เดิมได้ตลอดไป Co-CEO ที่ดูแลด้านนวัตกรรมและการผลิตต้องรับผิดชอบต่อความสามารถในการแข่งขันระยะยาว ด้วยการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ ปรับปรุงกระบวนการผลิต ไปจนถึงการลงทุนในเทคโนโลยีเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร หากแกนนี้อ่อนแอ องค์กรจะค่อย ๆ สูญเสียความสามารถในการแข่งขัน แม้ยอดขายปัจจุบันจะยังดีอยู่ก็ตาม

3. Hipster: แกนตลาดและการเติบโต (Growth Axis)

Co-CEO ที่ดูแลด้านการตลาดและการขายต้องทำหน้าที่เป็น “หัวหอก” ขององค์กร นอกจากจะต้องปิดยอดขายให้ได้แล้ว ยังต้องกำหนดทิศทางการเติบโตในระยะยาว ตั้งคำถามว่าธุรกิจควรขยายไปสู่ทิศทางใด ควรพาร์ตเนอร์กับใคร และควรวางตำแหน่งแบรนด์อย่างไรให้แตกต่างจากคู่แข่ง

บทบาทนี้ต้องใช้ความสามารถในการอ่านเกมตลาด เข้าใจพฤติกรรมลูกค้า และกล้าตัดสินใจเชิงรุก ความสำเร็จของแกนนี้วัดได้จากรายได้ ส่วนแบ่งตลาด และความแข็งแรงของแบรนด์ในสายตาของผู้บริโภค

อย่างไรก็ตาม การกำหนดบทบาทหน้าที่ต้องมีความชัดเจน ไม่ซ้อนทับกัน เพื่อทำให้ทุกคนเป็น “ที่หนึ่ง” ในขอบเขตของตัวเอง และเพิ่มความรวดเร็วในการตัดสินใจในสายงานของตน

แก้จุดอ่อน “ใครใหญ่สุด?” กฎเหล็กของ Board of Directors

จุดที่เปราะบางที่สุดของโมเดล Co-CEO คือคำถามที่ว่า “เมื่อเห็นต่าง ใครจะเป็นผู้ตัดสิน?” หากองค์กรไม่สามารถตอบคำถามนี้ได้ ความไม่เด็ดขาดก็จะค่อย ๆ กัดกร่อนความเชื่อมั่นทั้งภายในและภายนอก

ภายใต้ Family Business Governance คำตอบต้องชัดเจนว่า Co-CEO ไม่ใช่จุดสูงสุดของอำนาจ แต่จุดสูงสุดคือ “คณะกรรมการบริษัท” (Board of Directors) ซึ่งทำหน้าที่เป็นกลไกกำกับ (Governance Layer) ที่อยู่เหนือฝ่ายบริหารทั้งหมด

บอร์ดคือผู้กำหนดทิศ ไม่ใช่ผู้ลงมือแทน

บอร์ดไม่ควรทำหน้าที่บริหารงานประจำวัน แต่ต้องทำหน้าที่ 3 ประการอย่างเคร่งครัด ได้แก่

1. กำหนดทิศทางเชิงกลยุทธ์ระยะยาว เพื่อไม่ให้องค์กรหลงไปกับมุมมองของ Co-CEO คนใดคนหนึ่ง

2. กำกับและประเมินผลการทำงานของ Co-CEO บนเกณฑ์ที่ตกลงกันไว้

3. ทำหน้าที่เป็นเวทีตัดสินข้อขัดแย้งเชิงนโยบาย เมื่อฝ่ายบริหารไม่สามารถหาข้อสรุปร่วมกันได้

โครงสร้างบอร์ดที่สมดุล ควรลดอารมณ์และเพิ่มเหตุผล

บอร์ดของธุรกิจครอบครัวจำนวนมากล้มเหลวเพราะเป็น “เวทีของสายเลือด” มากกว่าจะเป็นเวทีของมืออาชีพ หากบอร์ดประกอบด้วยสมาชิกครอบครัวทั้งหมด การโหวตอาจมีเรื่องของความสัมพันธ์เข้ามาเกี่ยวข้อง แทนที่จะเป็นเหตุผลทางธุรกิจจริง ๆ

หลักการสำคัญคือ ต้องมีกรรมการอิสระ (Independent Directors) อย่างน้อย 1–2 คน ซึ่งเป็นมืออาชีพจากภายนอก และไม่มีผลประโยชน์ทับซ้อนกับครอบครัว เพื่อทำหน้าที่เป็นตัวกลางในสถานการณ์ที่เสียงโหวตเท่ากัน หรือเมื่อความเห็นแตกแยกรุนแรง กรรมการอิสระคือกลไกถ่วงดุลที่ช่วยให้การตัดสินใจตั้งอยู่บนข้อมูล ตัวเลข และความสมเหตุสมผล มากกว่าความรู้สึกส่วนตัว

ระบุเส้นแบ่งอำนาจในข้อตกลงผู้ถือหุ้นให้ชัดเจน

อีกหนึ่งกลไกที่ขาดไม่ได้คือ ข้อตกลงผู้ถือหุ้น (Shareholders’ Agreement) ซึ่งต้องระบุขอบเขตอำนาจอย่างเป็นลายลักษณ์อักษร ดังนี้

• เรื่องใดที่ Co-CEO คือผู้ตัดสินใจด้วยตนเอง

• เรื่องใดที่ต้องเสนอเข้าบอร์ด

• เรื่องใดที่ต้องใช้มติพิเศษของผู้ถือหุ้น

ตัวอย่างเช่น การลงทุนที่เกินวงเงินที่กำหนดไว้ต้องผ่านการอนุมัติของบอร์ดก่อนเสมอ  หรือการกู้เงินเกินสัดส่วนที่กำหนดในงบประมาณประจำปี ต้องได้รับเสียงสนับสนุนตามเกณฑ์ที่กำหนดไว้ล่วงหน้า การกำหนดเกณฑ์เชิงตัวเลขเหล่านี้จะช่วยลดพื้นที่สีเทาและป้องกันการตีความตามอารมณ์ในภายหลัง

เกณฑ์การเฟ้นหาประธานบอร์ดให้ตอบโจทย์ธุรกิจครอบครัว

เมื่อองค์กรเลือกใช้โมเดล Co-CEO แทนระบบกงสี คำถามที่สำคัญยิ่งกว่าการแบ่งบทบาทพี่น้อง คือ “ใครจะทำหน้าที่กำกับเหนือทุกฝ่ายโดยไม่ทำลายสมดุล?” เพราะเมื่อไม่มี CEO คนเดียวที่เป็นศูนย์กลางอำนาจ ตำแหน่งประธานบอร์ด (Chairperson) จะกลายเป็นแกนกลางของระบบ Family Business Governance ทั้งหมด 

1. ไม่จำเป็นต้องทำงานเก่งที่สุด แต่ต้องมีบารมี

ประธานบอร์ดไม่จำเป็นต้องเป็นคนที่ทำยอดขายได้สูงสุด หรือเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านการเงินที่สุด แต่ต้องมีบารมีและวุฒิภาวะทางอารมณ์ หรือ EQ (Emotional Intelligence) ที่สูงพอที่จะจัดการกับความเห็นต่างของพี่น้องได้

ในโครงสร้าง Co-CEO ความขัดแย้งจะไม่หายไป เพียงแต่ต้องถูกจัดการอย่างเป็นระบบ ประธานบอร์ดจึงต้องมีคุณสมบัติเป็น Consensus Builder ที่สามารถรับฟังทุกฝ่ายอย่างเป็นกลาง ช่วยแปลงความเห็นที่ขัดกันให้กลายเป็นข้อสรุปร่วม ไม่ใช่ปล่อยให้กลายเป็นการปะทะส่วนบุคคล

2. มองเห็นภาพรวมของทั้งกลุ่มธุรกิจ ไม่ลำเอียงเข้าข้างฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง

ในธุรกิจครอบครัวที่เติบโตเป็นโครงสร้างแบบกลุ่มบริษัท (Business Group Structure) ความเสี่ยงคือการตัดสินใจที่มุ่งตอบโจทย์เฉพาะหน่วยงานของตนเองมากกว่าผลประโยชน์ของคนทั้งกลุ่ม ประธานบอร์ดจึงต้องมีมุมมองที่ครอบคลุม เข้าใจความเชื่อมโยงระหว่างหน่วยธุรกิจต่าง ๆ และสามารถประเมินผลกระทบระยะยาวได้อย่างเป็นกลาง เพื่อช่วยป้องกันการดึงทรัพยากรเข้าหาฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง

3. ได้รับความเคารพจากทั้งคนในครอบครัว และผู้บริหารมืออาชีพ (Non-family Executives)

เมื่อองค์กรขยายตัว การพึ่งพาผู้บริหารมืออาชีพที่ไม่ใช่สมาชิกครอบครัว (Non-family executives) เป็นสิ่งหลีกเลี่ยงไม่ได้ หากประธานบอร์ดได้รับความเคารพเฉพาะคนในครอบครัว แต่ไม่สามารถสร้างความเชื่อมั่นให้กับทีมผู้บริหารภายนอกได้ ระบบ Family Business Governance จะอ่อนแอลงทันที

ดังนั้น ประธานบอร์ดจะต้องสามารถสื่อสารและตัดสินใจบนหลักการแบบมืออาชีพ ไม่ใช่สถานะทางสายเลือดเพียงอย่างเดียว เมื่อผู้บริหารภายนอกรู้สึกว่ากระบวนการตัดสินใจมีความเป็นธรรม และเสียงของตนได้รับการพิจารณา ความเชื่อมั่นในองค์กรก็จะเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ

กรณีศึกษา (Case Study): Rigby Group ความสำเร็จระดับโลกจาก UK

เมื่อพูดถึงโมเดล Co-CEO ที่ทำงานได้จริงในบริบทของธุรกิจครอบครัว หนึ่งใน Case Study ที่ถูกอ้างถึงบ่อยในยุโรปคือ Rigby Group กลุ่มธุรกิจครอบครัวจากสหราชอาณาจักรที่มีขนาดกิจการระดับนานาชาติ และมีรายได้รวมหลายหมื่นล้านบาท

บริบทการสืบทอดธุรกิจครอบครัว จากผู้ก่อตั้งสู่รุ่นถัดไปอย่างเป็นระบบ

Rigby Group ก่อตั้งโดย Sir Peter Rigby ผู้ประกอบการที่สร้างธุรกิจจากรากฐานด้านเทคโนโลยี ก่อนขยายกิจการไปสู่หลากหลายอุตสาหกรรม การเติบโตในช่วงแรกสะท้อนภาพคลาสสิกของผู้ก่อตั้งที่มีบทบาทนำอย่างชัดเจนในทุกมิติ ทั้งกลยุทธ์ การลงทุน และการตัดสินใจที่สำคัญ

อย่างไรก็ตาม จุดแข็งที่แท้จริงของ Rigby Group ไม่ได้อยู่ที่ความสามารถของผู้ก่อตั้งอย่างเดียว แต่อยู่ที่วิธีการ “ถอยบทบาท” อย่างมีแบบแผน เมื่อถึงช่วงการสืบทอดธุรกิจครอบครัว

Sir Peter เลือกที่จะเปลี่ยนบทบาทจากผู้บริหารสูงสุดมาเป็น Chairman ทำหน้าที่กำกับทิศทางเชิงยุทธศาสตร์ และแต่งตั้งบุตรชายสองคนขึ้นเป็น Co-CEO คือ Steven Rigby รับผิดชอบด้านกลยุทธ์และการเงิน และ James Rigby ดูแลด้านธุรกิจ IT และการดำเนินงาน (Operations)

โครงสร้างที่ทำให้ Co-CEO ทำงานได้จริง

สิ่งที่ทำให้โมเดลนี้ยั่งยืน ไม่ใช่แค่การแบ่งงานระหว่างพี่น้อง แต่คือการมีระบบ Family Business Governance ที่ชัดเจนรองรับ

ประการแรก โครงสร้างบอร์ดต้องมีความแข็งแรงและเป็นมืออาชีพ โดยมีการเชิญผู้บริหารภายนอกครอบครัว (Non-family executives) เข้ามานั่งเป็นกรรมการ เพื่อให้การตัดสินใจอยู่บนฐานของข้อมูลและตัวเลข ไม่ใช่ความสัมพันธ์ส่วนตัว

ประการที่สอง คือการแยก “สภาครอบครัว” (Family Council) ออกจาก “บอร์ดธุรกิจ” (Business Board) เพื่อกำหนดเส้นแบ่งระหว่างบทบาท “สมาชิกครอบครัว” กับ “ผู้บริหารธุรกิจ” กล่าวคือ เรื่องที่เกี่ยวข้องกับความสัมพันธ์ การวางแผนทรัพย์สิน หรือการพัฒนาสมาชิกครอบครัว จะถูกพูดคุยใน Family Council ขณะที่เรื่องการลงทุน การขยายกิจการ หรือกลยุทธ์องค์กร จะถูกพิจารณาใน Business Board ช่วยป้องกันการนำประเด็นส่วนตัวมาปะปนกับการตัดสินใจทางธุรกิจ

บทสรุป: ความสำเร็จไม่ได้อยู่ที่ “สายเลือด” แต่อยู่ที่ “ระบบ”

ในโลกธุรกิจยุคใหม่ ความซับซ้อนของตลาด เทคโนโลยี และเงินทุน ทำให้การฝากอนาคตองค์กรไว้กับซูเปอร์ฮีโร่คนเดียวเป็นความเสี่ยงมากกว่าความได้เปรียบ การสืบทอดธุรกิจครอบครัวจึงไม่ควรถูกมองเป็นเพียงการส่งมอบตำแหน่ง แต่ต้องเป็นการออกแบบระบบกำกับดูแลใหม่ทั้งชุด

ทั้งนี้ Co-CEO ไม่ใช่โมเดลแห่งความขัดแย้งโดยธรรมชาติ เพราะความขัดแย้งจะเกิดขึ้นก็ต่อเมื่ออำนาจคลุมเครือ ขอบเขตไม่ชัด และไม่มีเวทีตัดสินที่เป็นกลาง หากมี Family Business Governance ที่แข็งแรง มีบอร์ดที่ทำหน้าที่จริง มีกรรมการอิสระ และมีกติกาเป็นลายลักษณ์อักษร โมเดลผู้นำร่วมจะกลายเป็นโครงสร้างที่เพิ่มความยืดหยุ่นและลดความเสี่ยงในระยะยาว

คำถามที่พบบ่อยเกี่ยวกับกลยุทธ์ Co-CEO (FAQs)

Q1: โมเดล Co-CEO เหมาะกับธุรกิจขนาดเล็กหรือ SME หรือไม่?

A: โมเดล Co-CEO ไม่ได้จำกัดอยู่เฉพาะองค์กรขนาดใหญ่ แต่ต้องพิจารณาตาม “ความซับซ้อนของธุรกิจ” มากกว่าขนาดรายได้ หากธุรกิจ SME มีหลายสายผลิตภัณฑ์ หลายตลาด หรือมีการขยายตัวเร็ว โครงสร้างผู้นำร่วมอาจช่วยแบ่งภาระเชิงกลยุทธ์ได้อย่างมีประสิทธิภาพ

Q2: จะประเมินผลงานของ Co-CEO อย่างไรให้เป็นธรรม?

A: การประเมิน Co-CEO ต้องอิงตาม “ขอบเขตความรับผิดชอบเฉพาะด้าน” (Silo Responsibility) ที่กำหนดไว้ตั้งแต่ต้น ไม่ควรใช้ตัวชี้วัดรวมแบบเดียวกันทั้งหมด เพราะจะทำให้เกิดความเหลื่อมล้ำในการประเมิน แนวทางที่ใช้ได้ผล เช่น กำหนด KPI แยกตามแกนความรับผิดชอบ ไม่ว่าจะเป็นรายได้สำหรับฝ่ายตลาด กระแสเงินสดสำหรับฝ่ายการเงิน หรืออัตราการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่สำหรับฝ่ายนวัตกรรม

Q3: หาก Co-CEO มีวิสัยทัศน์ที่แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง ควรจัดการอย่างไร?

A: ความแตกต่างด้านวิสัยทัศน์ไม่ใช่เรื่องผิดปกติ และอาจเป็นประโยชน์ต่อองค์กร หากมีระบบรองรับที่เหมาะสม กลไกสำคัญคือการกำหนด “กระบวนการตัดสินใจ” ไว้ล่วงหน้า เช่น การยกระดับประเด็นเข้าสู่บอร์ด หรือการใช้มติพิเศษในกรณีที่มีผลกระทบสูง

นอกจากนี้ ควรมีการกำหนด Strategic Framework ร่วมกันในระดับบอร์ด เช่น แผนยุทธศาสตร์ 3–5 ปี ที่ทุกฝ่ายลงนามรับรองไว้ก่อน เมื่อเกิดความเห็นต่างในรายละเอียด สามารถอ้างอิงกรอบยุทธศาสตร์ร่วมเป็นฐานตัดสินได้

ข้อมูลอ้างอิง

1. Dear SaaStr: What Are The Benefits and Drawbacks of Having co-CEOs?. สืบค้นเมื่อวันที่ 23 กุมภาพันธ์ 2569 จาก https://www.saastr.com/benefits-and-drawbacks-of-co-ceos/. 

2. What sets the world’s best leaders apart. สืบค้นเมื่อวันที่ 23 กุมภาพันธ์ 2569 จาก https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/what-sets-the-worlds-best-leaders-apart. 

3. IFC Family Business Governance Handbook. สืบค้นเมื่อวันที่ 23 กุมภาพันธ์ 2569 จาก https://www.ifc.org/content/dam/ifc/doc/mgrt/family-business-governance-handbook.pdf. 

4. Meet the Rigby Group Board: Leaders in Innovation and Growth. สืบค้นเมื่อวันที่ 23 กุมภาพันธ์ 2569 จาก https://www.rigbygroupplc.com/about/rigby-group-board. 

5. Rigby Group at 50: A Family Business Shaping the Future. สืบค้นเมื่อวันที่ 23 กุมภาพันธ์ 2569 จาก https://rigbygroupplc.com/news/2025/1/30/rigby-group-at-50-a-family-business-shaping-the-future.