“บิทไว้ส์” กับแนวคิด Forward Thinker เมื่อการทำธุรกิจไม่ใช่แค่การแข่งขัน แต่คือการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง

ในสนามธุรกิจที่ผู้ประกอบการรายใหญ่ได้เปรียบทั้งด้านเงินทุน กำลังการผลิต และต้นทุนต่อหน่วย สิ่งที่ SME ต้องเริ่มตั้งคำถามกับตัวเองจึงไม่ใช่เพียงว่าจะผลิตสินค้าให้มากขึ้นได้อย่างไร แต่คือ จะเลือกสร้างคุณค่าให้เหมาะกับศักยภาพของตนเองได้อย่างไร

สำหรับ บริษัท บิทไว้ส์ (ประเทศไทย) จำกัด ผู้ผลิตและออกแบบเครื่องปรับอากาศในรูปแบบ OEM, ODM และ OBM ภายใต้แบรนด์ Tasaki คำตอบอยู่ที่การพัฒนาสินค้าเฉพาะทาง การลงทุนด้านวิจัยและพัฒนา การปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่อง และการใช้เทคโนโลยีเพื่อยกระดับศักยภาพของบุคลากร แทนการพยายามแข่งขันด้วย Mass Production เพียงอย่างเดียว

ผู้อยู่เบื้องหลังแนวคิดนี้คือ คุณภวเกียรติ กีรติชีวนันท์ กรรมการ บริษัท บิทไว้ส์ (ประเทศไทย) จำกัด และเป็นผู้บริหารรุ่นที่ 2 ซึ่งมองว่าความอยู่รอดของ SME ขึ้นอยู่กับความสามารถในการพัฒนา ไม่ว่าจะเป็นการพัฒนาสินค้า กระบวนการทำงาน เทคโนโลยี หรือบุคลากรในองค์กร

สำหรับบิทไว้ส์ คำว่านวัตกรรมจึงครอบคลุมถึงการมองไปข้างหน้า การค้นหาโจทย์ที่ตลาดอาจยังไม่ได้ร้องขอ และการเตรียมความพร้อมภายในองค์กร เพื่อให้แนวคิดใหม่สามารถพัฒนา ทดสอบ และนำไปใช้ได้จริง

จากธุรกิจครอบครัว สู่ผู้ผลิตเครื่องปรับอากาศไทยที่แข่งขันในตลาดโลก

บิทไว้ส์ก่อตั้งขึ้นในปี 2531 โดยบิดาของคุณภวเกียรติ เพื่อดำเนินธุรกิจผลิตเครื่องปรับอากาศใน 3 รูปแบบหลัก ได้แก่ OEM ผลิตตามแบบหรือสเปกของลูกค้า ติดแบรนด์ของลูกค้า ODM ออกแบบและผลิตสินค้าให้ลูกค้า ลูกค้าสามารถนำไปติดแบรนด์ของตนเองได้ และ OBM ออกแบบ ผลิต และจำหน่ายสินค้าภายใต้แบรนด์ของตนเอง ‘Tasaki’

ปัจจุบันกลุ่มกิจการมีบริษัทในเครือ 4 แห่ง ซึ่งมีความเชี่ยวชาญในธุรกิจที่แตกต่างกัน แต่สามารถเชื่อมโยงและผสานจุดแข็งของแต่ละบริษัทเข้าด้วยกัน เพื่อสร้างระบบนิเวศทางธุรกิจที่แข็งแกร่งและเติบโตไปด้วยกันอย่างยั่งยืน ประกอบด้วย

1. บริษัท บิทไว้ส์ (ประเทศไทย) จำกัด: ออกแบบและผลิตเครื่องปรับอากาศ 

2. บริษัท บิทไว้ส์ ฮีทเอ็กซ์เชนเจอร์ จำกัด: ผลิตคอยล์ร้อน คอยล์เย็น หรือแผงรังผึ้ง

3. บริษัท ไทยทาซากิ เอ็นจิเนียริ่ง จำกัด: ขายสินค้าภายใต้แบรนด์ Tasaki

4. บริษัท อนุรักษ์พลังงาน 2020 จำกัด: งานด้านการเพิ่มประสิทธิภาพการใช้พลังงาน และงานวิศวกรรมอื่นนอกเหนือจากระบบเครื่องปรับอากาศ

โครงสร้างดังกล่าวสะท้อนว่า กลุ่มบริษัทไม่ได้ขยายธุรกิจตามกรอบของผลิตภัณฑ์เดิมเพียงอย่างเดียว แต่เลือกต่อยอดจากโอกาสและความเชี่ยวชาญที่มีอยู่ ตัวอย่างหนึ่งคือ บริษัท อนุรักษ์พลังงาน 2020 จำกัด ซึ่งเริ่มต้นจากการให้บริการด้านพลังงาน เช่น ระบบโซลาร์รูฟท็อป ก่อนขยายขอบเขตไปสู่งานวิศวกรรมประเภทอื่นที่ไม่เกี่ยวข้องกับเครื่องปรับอากาศ

ส่วนด้านการผลิต บิทไว้ส์มีกลุ่มผลิตภัณฑ์ (Product Range) กว้าง ตั้งแต่เครื่องปรับอากาศขนาดประมาณ 1,000 BTU ไปจนถึงระบบขนาดประมาณ 5 ล้าน BTU รวมถึงระบบทำความเย็นระดับอุณหภูมิปานกลาง และระบบอุณหภูมิติดลบประมาณ -20 ถึง -40 องศาเซลเซียสสำหรับงานเฉพาะทาง เช่น โรงงานอาหารและระบบห้องเย็น

ประมาณ 40% ของสินค้าที่บริษัทผลิตถูกส่งออกไปยังต่างประเทศ ทั้งอเมริกาเหนือ ยุโรป ออสเตรเลีย ญี่ปุ่น เกาหลี และจีน ทำให้บริษัทต้องแข่งขันกับทั้งโรงงานไทยและผู้ผลิตต่างชาติ ขึ้นอยู่กับประเภทและขนาดของผลิตภัณฑ์

ความหลากหลายดังกล่าวชี้ให้เห็นว่า บิทไว้ส์ไม่ได้แข่งขันด้วยสินค้ามาตรฐานเพียงกลุ่มเดียว แต่ใช้ความสามารถด้านการออกแบบและวิศวกรรมเพื่อรองรับข้อกำหนดที่แตกต่างกันของลูกค้าแต่ละราย

เมื่อ Mass Production ไม่ใช่คำตอบ SME จึงต้องสร้างสนามแข่งขันของตัวเอง

หาก SME ผลิตสินค้ารูปแบบเดียวกับองค์กรขนาดใหญ่และเข้าสู่ตลาดเดียวกัน ความได้เปรียบด้านปริมาณการผลิตและต้นทุนต่อหน่วยย่อมอยู่กับผู้เล่นรายใหญ่ตั้งแต่ต้น

คุณภวเกียรติมองว่า ทางเลือกของ SME คือการค้นหาตลาดเฉพาะกลุ่ม (Niche Market) ซึ่งผู้ผลิตรายใหญ่อาจไม่ให้ความสำคัญ เพราะตลาดมีขนาดเล็กเกินกว่าจะคุ้มกับการผลิตในระดับอุตสาหกรรม

“ถ้าเรามองตัวเองเป็น SME แปลว่าเราไม่สามารถแข่งกับรายใหญ่ในเชิง Mass Production ได้อยู่แล้ว เราจึงต้องหาสินค้าที่เป็น Niche และใช้นวัตกรรมสร้างความแตกต่าง เพราะรายใหญ่อาจไม่เลือกทำตลาดลักษณะนี้ เนื่องจากมีขนาดเล็กเกินไป”

ความได้เปรียบของบิทไว้ส์จึงอยู่ที่ความยืดหยุ่นในการพัฒนาสินค้าแบบเฉพาะความต้องการ หรือ Tailor-made รวมถึงการผลิตแบบ Engineer-to-Order (ETO) ซึ่งเริ่มตั้งแต่การรับโจทย์ ออกแบบ ผลิต และส่งมอบตามข้อกำหนดของลูกค้า

ผลิตภัณฑ์บางรายการอาจถูกออกแบบและผลิตเพียงชิ้นเดียวโดยไม่มีคำสั่งซื้อซ้ำ บริษัทจึงต้องมีทั้งความพร้อมด้านวิศวกรรม กระบวนการผลิต และการทดสอบ เพื่อรองรับงานที่แตกต่างกันในแต่ละครั้ง

บิทไว้ส์สามารถรับงานหรือพัฒนาสินค้าในปริมาณที่ไม่มากนักได้ ขณะที่ผู้ผลิตรายใหญ่อาจมองว่าปริมาณดังกล่าวไม่คุ้มต่อการดำเนินการ ตัวอย่างหนึ่งคือการพัฒนาเครื่องปรับอากาศสำหรับรถบ้านให้แก่แบรนด์ของลูกค้า ซึ่งเป็นผลิตภัณฑ์เฉพาะกลุ่มที่สอดคล้องกับความเชี่ยวชาญและความคล่องตัวของบริษัท

บทเรียนสำหรับ SME จึงไม่ใช่การพยายามผลิตสินค้าที่เหมือนกับรายใหญ่ด้วยต้นทุนที่ต่ำกว่า แต่คือการเลือกสนามแข่งขันที่ความยืดหยุ่น ความเชี่ยวชาญเฉพาะทาง และความสามารถในการตอบโจทย์ลูกค้ามีความสำคัญมากกว่าปริมาณการผลิต

แนวคิด Kaizen และ R&D ที่ช่วยเปลี่ยนนวัตกรรมให้เกิดขึ้นได้จริง

นวัตกรรมจะสร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจได้ต่อเมื่อองค์กรมีเครื่องมือและกระบวนการรองรับ บิทไว้ส์จึงนำแนวคิด Kaizen หรือการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องมาใช้ในการดำเนินงาน พร้อมประยุกต์ระบบการผลิตของโตโยต้า หรือ Toyota Production System (TPS) เพื่อยกระดับคุณภาพและลดระยะเวลาการส่งมอบ

เหตุผลสำคัญคือ ลูกค้าในปัจจุบันให้เวลาตั้งแต่การออกแบบจนถึงการส่งมอบสินค้าน้อยลง ขณะเดียวกัน ข้อกำหนดของผลิตภัณฑ์กลับมีความเฉพาะเจาะจงมากขึ้น บริษัทจึงต้องบริหารทั้งคุณภาพ ความรวดเร็ว และความยืดหยุ่นให้เกิดขึ้นพร้อมกัน

นอกจากการปรับปรุงกระบวนการผลิตแล้ว บิทไว้ส์ยังลงทุนด้านการวิจัยและพัฒนาภายในองค์กร โดยมีห้องปฏิบัติการทดสอบประสิทธิภาพเครื่องปรับอากาศจำนวน 5 ห้อง ได้รับการรับรองมาตรฐาน ISO/IEC 17025 และการรับรองที่เกี่ยวข้องจากสำนักงานมาตรฐานผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรม เพื่อรองรับการวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่มีขนาดและเงื่อนไขการใช้งานแตกต่างกัน

การมีห้องทดสอบภายในช่วยให้ทีมวิจัยและพัฒนา (R&D) สามารถทดลอง ปรับแบบ และทดสอบซ้ำได้ตามความจำเป็น รวมถึงกำหนดช่วงเวลาการทดสอบได้ยืดหยุ่นกว่าการพึ่งพาห้องปฏิบัติการภายนอก

"ถ้าเราให้ความสำคัญกับเรื่อง R&D โครงสร้างพื้นฐานและเครื่องมือที่ใช้ในการวิจัยพัฒนาเพื่อทดสอบก็ต้องพร้อม ไม่อย่างนั้นเราแทบจะทำอะไรไม่ได้เลย เพราะแอร์หนึ่งเครื่องกว่าจะพัฒนาออกมาได้ ต้องทดสอบหลายรอบมาก" คุณภวเกียรติกล่าว

ในมุมธุรกิจ การลงทุนด้าน R&D จึงต้องพิจารณาว่า การลงทุนดังกล่าวช่วยลดระยะเวลาพัฒนา เพิ่มความสามารถในการรับงานเฉพาะทาง และเปิดโอกาสให้บริษัทเข้าสู่ตลาดที่มีการแข่งขันด้านราคาน้อยลงได้หรือไม่ 

จาก R&D สู่แอร์โซลาร์ไฮบริด เมื่อนวัตกรรมต้องตอบโจทย์ความคุ้มค่า

หนึ่งในตัวอย่างที่สะท้อนการนำความสามารถด้านวิจัยและพัฒนามาสร้างผลิตภัณฑ์จริง คือ แอร์โซลาร์ไฮบริด ซึ่งบิทไว้ส์เป็นผู้นำในการพัฒนาระบบดังกล่าวในช่วงที่เทคโนโลยียังไม่แพร่หลายในตลาด

ระบบโซลาร์รูฟท็อปทั่วไปจะรับไฟฟ้ากระแสตรงจากแผงโซลาร์เซลล์ แล้วส่งผ่านอินเวอร์เตอร์เพื่อแปลงเป็นไฟฟ้ากระแสสลับ ก่อนนำไปจ่ายให้เครื่องใช้ไฟฟ้าภายในอาคาร

ส่วนแนวคิดของแอร์โซลาร์ไฮบริด คือการนำไฟฟ้ากระแสตรงจากแผงโซลาร์เซลล์ต่อเข้าเครื่องปรับอากาศโดยตรง ช่วยลดขั้นตอนการแปลงกระแสไฟ และลดการสูญเสียพลังงานที่เกิดขึ้นระหว่างการแปลงไฟ โดยตัวเครื่องจะรับไฟจากทั้งแผงโซลาร์เซลล์และระบบไฟฟ้าปกติ เมื่อแสงแดดมีความเข้มสูง ระบบจะใช้พลังงานจากแผงโซลาร์เซลล์มากขึ้น แต่เมื่อไม่มีแสงแดด ระบบไฟฟ้าปกติจะเข้ามาทำงานแทนโดยอัตโนมัติ

อย่างไรก็ตาม แอร์โซลาร์ไฮบริดอาจไม่ได้เหมาะกับการใช้งานทุกประเภท แต่จะให้ประโยชน์สูงสุดกับอาคารที่มีการเปิดใช้งานเครื่องปรับอากาศเป็นประจำในช่วงกลางวัน เช่น บ้านพักอาศัยที่มีผู้สูงอายุอยู่บ้านตลอดวัน หรือสำนักงานที่ดำเนินงานในเวลาทำการ เนื่องจากสามารถนำพลังงานไฟฟ้าที่ผลิตจากแสงอาทิตย์มาใช้กับเครื่องปรับอากาศได้โดยตรง ช่วยลดการใช้ไฟฟ้าจากระบบ และเพิ่มความคุ้มค่าในการใช้พลังงานมากยิ่งขึ้น

ในทางกลับกัน หากไม่มีคนอยู่บ้านในช่วงกลางวันและเครื่องปรับอากาศไม่ได้ถูกเปิดใช้งาน แต่ยังต้องการนำพลังงานแสงอาทิตย์ไปจ่ายให้ตู้เย็นหรืออุปกรณ์ไฟฟ้าประเภทอื่น ระบบโซลาร์รูฟท็อปทั่วไปน่าจะเหมาะสมกว่า

จากการประเมินของบริษัท ระบบแอร์โซลาร์ไฮบริดสามารถคืนทุนได้ประมาณ 3 ปี ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับลักษณะและช่วงเวลาการใช้งานของแต่ละพื้นที่

Forward Thinker คือการมองไกลกว่าความต้องการในวันนี้

บิทไว้ส์ใช้แนวคิด Forward Thinker เพื่ออธิบายวิธีคิดขององค์กรที่ไม่หยุดอยู่กับสิ่งที่ลูกค้าต้องการในปัจจุบัน แต่พยายามมองว่าสินค้า เทคโนโลยี และองค์กรควรพัฒนาไปในทิศทางใด

คุณภวเกียรติอธิบายว่า บริษัทมองตนเองเป็นนักพัฒนาที่ค้นหาความท้าทายใหม่อยู่เสมอ เมื่อมีโอกาสเยี่ยมชมโรงงานที่มีเทคโนโลยีก้าวหน้า ทีมงานจะไม่มองสิ่งที่เห็นว่าอยู่ไกลเกินเอื้อม แต่จะตั้งคำถามว่า แล้วเราจะสามารถพัฒนาไปถึงระดับนั้นได้อย่างไร

“เรามองอนาคตว่า สินค้าควรจะเป็นอย่างไร หรือองค์กรควรจะเป็นอย่างไร เราจึงเป็นนักพัฒนาและมองหาความท้าทายใหม่ ๆ เสมอ”

ตัวอย่างหนึ่งคือแนวคิดการเชื่อมต่อเครื่องปรับอากาศ เครื่องฟอกอากาศ และเครื่องเติมอากาศให้สามารถสื่อสารกันได้ โดยแต่ละระบบจะทำงานเมื่อเซนเซอร์ตรวจพบความจำเป็น เช่น เครื่องฟอกอากาศทำงานเมื่อค่าฝุ่นสูง หรือเครื่องเติมอากาศทำงานเมื่อระดับคาร์บอนไดออกไซด์เพิ่มขึ้น

แม้แนวคิดดังกล่าวจะยังอยู่ในขั้นพัฒนาและยังไม่ได้ออกเป็นผลิตภัณฑ์ แต่ก็สะท้อนหลักการสำคัญว่า นวัตกรรมไม่จำเป็นต้องเริ่มจากคำขอของลูกค้าเสมอไป

การสำรวจตลาด (Market Survey) ช่วยลดความเสี่ยงและทำให้บริษัทเห็นความต้องการที่มีอยู่แล้ว และมีความเสี่ยงต่ำกว่าการพัฒนาสิ่งที่ตลาดยังไม่เคยเห็น อย่างไรก็ตาม ผู้บริโภคอาจบอกได้เพียงว่าต้องการสิ่งที่ใช้อยู่ให้ดีขึ้นหรือเร็วขึ้น แต่ยังไม่สามารถจินตนาการถึงผลิตภัณฑ์รูปแบบใหม่ที่ไม่เคยมีมาก่อน หากธุรกิจรอเพียงให้ลูกค้าระบุสิ่งที่ต้องการ โอกาสในการพัฒนาสิ่งที่ตลาดยังไม่เคยนึกถึงอาจเกิดขึ้นได้ยาก

บิทไว้ส์จึงใช้ทั้งสองแนวทางควบคู่กัน ระหว่างการรับฟังโจทย์จากลูกค้า ซึ่งมีโอกาสนำไปขายได้เร็วและมีความเสี่ยงต่ำ กับการคิดล่วงหน้าเพื่อสำรวจความเป็นไปได้ใหม่ แม้แนวคิดบางส่วนอาจไม่ตรงกับความต้องการของตลาดในท้ายที่สุดก็ตาม

เทคโนโลยีไม่ได้แทนคน แต่เปลี่ยนบทบาทของคน

สำหรับบิทไว้ส์ การทำ Digital Transformation ไม่ได้มีเป้าหมายเพียงนำเทคโนโลยีเข้ามาแทนที่บุคลากร แต่เป็นการเลือกใช้เครื่องมือที่เหมาะสมเพื่อลดงานที่ทำซ้ำ ลดความสูญเสียในกระบวนการทำงาน และเปิดโอกาสให้พนักงานได้ใช้ความรู้และทักษะกับงานที่สร้างคุณค่าให้กับลูกค้าและองค์กรได้มากขึ้น แนวคิดนี้จึงถูกนำมาใช้ทั้งในสายการผลิตและงานสำนักงานควบคู่กัน

ในสายการผลิต บริษัทนำระบบ Automation เข้ามารับผิดชอบงานที่ต้องใช้แรงกายสูง งานที่ทำซ้ำ หรือมีสภาพแวดล้อมที่ไม่เหมาะสม ตัวอย่างหนึ่งคือการใช้หุ่นยนต์ยกแผ่นเหล็กน้ำหนักประมาณ 20 กิโลกรัมเข้าสู่เครื่องจักร แทนการให้พนักงานยกวัสดุน้ำหนักมากซ้ำตลอดทั้งวัน

บริษัทยังใช้หุ่นยนต์ในงานเชื่อมโลหะ ซึ่งมีทั้งควัน แสง และความร้อน รวมถึงอยู่ระหว่างศึกษาการนำหุ่นยนต์มาใช้ในกระบวนการพ่นสีตัวถังเครื่องปรับอากาศ เนื่องจากงานดังกล่าวมีความร้อนและฝุ่นสีจำนวนมาก

ในมุมของระบบ Lean งานยกและงานย้ายจัดเป็นกิจกรรมที่ไม่ได้สร้างคุณค่าโดยตรงให้กับสินค้า แม้จะเป็นขั้นตอนที่จำเป็นต่อการผลิต แต่เมื่อเครื่องจักรสามารถเข้ามารับผิดชอบงานเหล่านี้ได้ พนักงานก็สามารถเปลี่ยนไปทำงานประกอบ งานเชื่อม หรืองานอื่นที่ต้องใช้ทักษะและสร้างคุณค่าได้มากกว่า

"ปัญหาอาจไม่ใช่ว่าเขาไม่มีศักยภาพ แต่ปัญหาคือเรามอบหมายงานที่ไม่ต้องใช้ศักยภาพให้เขา"

คุณภวเกียรติมองว่า หากพนักงานทำหน้าที่ยกและขนย้ายวัสดุเหมือนเดิมตั้งแต่ปีแรกจนถึงปีที่ 5 หรือปีที่ 10 มูลค่าของงานและศักยภาพของบุคลากรย่อมเพิ่มขึ้นได้ยาก ขณะเดียวกัน บริษัทก็ไม่สามารถยกระดับผลตอบแทนให้บุคลากรได้ หากลักษณะงานยังคงเดิม

แนวคิดเดียวกันนี้ยังถูกนำมาใช้กับงานสำนักงานผ่านการพัฒนาระบบ ERP และการประยุกต์ใช้ AI เพื่อเชื่อมโยงข้อมูล ลดขั้นตอนการประสานงาน และลดความสูญเสียจากการทำงานซ้ำ

บิทไว้ส์ใช้ระบบ ERP มายาวนาน โดยเปลี่ยนมาใช้ SAP ในปี 2554 เพื่อรวมกระบวนการทำงานที่เคยกระจัดกระจายอยู่ในหลายซอฟต์แวร์ให้เป็นระบบเดียว ก่อนพัฒนาต่อด้วย Microsoft Dynamics เพื่อเตรียมพร้อมสำหรับการนำ AI และ Copilot เข้ามาช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน

ระบบ ERP ครอบคลุมตั้งแต่ฝ่ายขาย ฝ่ายผลิต ไปจนถึงคลังสินค้า เมื่อมีคำสั่งซื้อเข้ามา พนักงานสามารถตรวจสอบสถานะสินค้าได้ด้วยตนเองว่ากำลังอยู่ในขั้นตอนใดของกระบวนการผลิต โดยไม่จำเป็นต้องโทรศัพท์สอบถามหรือรอข้อมูลจากอีกฝ่ายเหมือนในอดีต

ก่อนมีระบบที่เชื่อมโยงข้อมูล ฝ่ายขายอาจต้องโทรศัพท์สอบถามฝ่ายผลิตว่าสินค้าดำเนินการไปถึงขั้นตอนใด ฝ่ายผลิตจึงต้องหยุดงานเพื่อรับสาย ค้นหาข้อมูล และกลับมาตั้งสมาธิกับงานเดิมอีกครั้ง คุณภวเกียรติมองว่ากระบวนการลักษณะนี้เป็นความสูญเสียที่สามารถลดได้ หากทุกฝ่ายเข้าถึงข้อมูลเดียวกันผ่านระบบ

สำหรับบิทไว้ส์ AI จึงมีบทบาทไม่ต่างจากหุ่นยนต์ในสายการผลิต กล่าวคือ เข้ามารับผิดชอบงานที่ทำซ้ำในสำนักงาน เพื่อให้บุคลากรมีเวลาไปทำงานขาย งานการตลาด งานออกแบบ หรือการพัฒนาผลิตภัณฑ์ ซึ่งเป็นงานที่สร้างคุณค่าและความได้เปรียบทางธุรกิจได้มากกว่า

ท้ายที่สุด ไม่ว่าจะเป็น Automation ในสายการผลิต หรือ ERP และ AI ในงานสำนักงาน ล้วนมีเป้าหมายเดียวกัน คือการลดงานที่ไม่สร้างคุณค่า และเปิดโอกาสให้บุคลากรได้ใช้ศักยภาพกับงานที่ต้องอาศัยความรู้ ความคิด และการตัดสินใจมากขึ้น เพราะในมุมมองของบิทไว้ส์ เทคโนโลยีไม่ได้เข้ามาแทนที่คน แต่เข้ามาช่วยให้คนสร้างคุณค่าได้มากกว่าเดิม

สร้าง Ownership Culture ด้วยผลตอบแทนที่สอดคล้องกับผลงานจริง

ปัจจุบันกลุ่มกิจการมีพนักงานรวมกว่า 600 คน การวางระบบบริหารและพัฒนาบุคลากรให้รองรับการเติบโตขององค์กรจึงเป็นความท้าทายสำคัญ โดยเฉพาะการทำให้พนักงานทุกคนรับรู้ เข้าใจ และมุ่งไปสู่เป้าหมายเดียวกัน พร้อมเติบโตไปกับองค์กรอย่างยั่งยืน

คุณภวเกียรติมองว่า การบริหารคนควรเริ่มต้นจากการสร้างความรู้สึกเป็นเจ้าขององค์กร (Ownership) ให้เกิดขึ้นกับพนักงาน เพราะเมื่อทุกคนมองว่าความสำเร็จของบริษัทเป็นความสำเร็จของตนเอง ก็จะพร้อมร่วมคิด ร่วมพัฒนา และช่วยกันขับเคลื่อนองค์กรให้เติบโตไปข้างหน้าด้วยกัน

แนวคิดเรื่องการสร้างความเป็นเจ้าขององค์กรถูกนำมาปฏิบัติอย่างเป็นรูปธรรมผ่านระบบผลตอบแทนที่ชัดเจน โดยบริษัทจัดสรรกำไรสุทธิ 30% เป็นงบประมาณสำหรับโบนัสพนักงาน เพื่อให้ทุกคนเห็นว่าความสำเร็จขององค์กรส่งผลต่อผลตอบแทนของตนเองโดยตรง

"หากบริษัททำกำไรได้ 100 บาท พนักงานจะได้รับส่วนแบ่ง 30 บาท ยิ่งองค์กรเติบโต ผลตอบแทนของพนักงานก็ยิ่งเพิ่มขึ้นตามไปด้วย"

ขณะเดียวกัน บริษัทเปิดเผยข้อมูลด้านความสูญเสียให้พนักงานรับทราบอย่างสม่ำเสมอ ตัวอย่างเช่น หากเกิดของเสียในกระบวนการผลิตมูลค่า 1 ล้านบาท ทุกคนจะเห็นผลกระทบทันทีว่าตัวเลขดังกล่าวคือรายได้และโบนัสที่หายไป

เมื่อพนักงานมองเห็นความเชื่อมโยงระหว่างการทำงานของตนเอง ผลประกอบการของบริษัท และผลตอบแทนที่ได้รับ การลดความสูญเสียและเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานจึงไม่ใช่หน้าที่ของคนใดคนหนึ่ง แต่เป็นเป้าหมายร่วมที่ทุกคนพร้อมช่วยกันขับเคลื่อน

ESG ไม่ใช่ต้นทุน หากเข้าใจเป้าหมายของความยั่งยืนอย่างแท้จริง

แนวคิดเรื่องการพัฒนาของบิทไว้ส์ยังครอบคลุมถึง ESG และความยั่งยืนด้วย โดยคุณภวเกียรติมองว่า ผู้ประกอบการจำนวนหนึ่งอาจปฏิเสธการทำ ESG เพราะเห็นว่าเป็นค่าใช้จ่ายเพิ่มเติม หรือต้องดำเนินการเพียงเพื่อตอบโจทย์ลูกค้าหรือมาตรฐานที่กำหนด แต่การมองเช่นนั้นอาจสะท้อนว่า องค์กรยังไม่ได้เข้าใจว่า ESG เป็นเครื่องมือสำคัญในการขับเคลื่อนธุรกิจไปสู่ความยั่งยืน

“ถ้าเราเห็นว่า ESG เป็นต้นทุน แสดงว่าเรากำลังทำอะไรผิดพลาดบางอย่าง หรืออาจยังไม่ได้เข้าใจเป้าหมายของความยั่งยืนอย่างแท้จริง”

ในมุมของคุณภวเกียรติ จุดเริ่มต้นของความยั่งยืนคือการทำให้บริษัทมีกำไรและดำเนินงานต่อได้ เพราะหากองค์กรไม่สามารถอยู่รอดทางเศรษฐกิจ ก็ยากที่จะสร้างความยั่งยืนในด้านอื่น

อย่างไรก็ตาม การลดต้นทุนต้องไม่แลกกับคุณภาพ เช่น การเปลี่ยนไปใช้วัสดุราคาต่ำลงอาจช่วยลดค่าใช้จ่ายในระยะสั้น แต่หากทำให้ของเสียเพิ่มขึ้น ต้นทุนรวมของธุรกิจก็อาจสูงกว่าเดิม

ความยั่งยืนจึงต้องครอบคลุมทั้งเศรษฐกิจ สังคม สิ่งแวดล้อม และการดำเนินธุรกิจอย่างถูกต้อง บริษัทต้องมีกำไรเพียงพอที่จะเติบโต ขณะเดียวกัน พนักงาน ชุมชน และสิ่งแวดล้อมรอบโรงงานก็ควรอยู่ร่วมกับการดำเนินงานของบริษัทได้

แนวคิดดังกล่าวถูกนำไปใช้ในหลายด้าน ตั้งแต่การลดของเสีย การควบคุมเสียง กลิ่นและควัน การปลูกต้นไม้บริเวณรอบโรงงาน ไปจนถึงการเปิดพื้นที่โรงอาหารให้บุคคลในชุมชนสามารถเข้ามาซื้ออาหารได้ตลอดวัน

นอกจากนี้ บริษัทยังร่วมมือกับกรมส่งเสริมอุตสาหกรรมจัดอบรมวิชาชีพช่างเครื่องปรับอากาศโดยไม่เสียค่าใช้จ่าย เพื่อเปิดโอกาสให้ผู้สนใจสามารถนำความรู้ไปประกอบอาชีพได้

ด้านพลังงาน บริษัทติดตั้งระบบพลังงานแสงอาทิตย์บนหลังคาโรงงานเกือบเต็มพื้นที่ และปัจจุบันใช้พลังงานสีเขียวประมาณ 1.3 เมกะวัตต์ พร้อมศึกษาว่าจะเดินหน้าสู่เป้าหมาย Net Zero ได้ในระดับใด

ส่วนด้านผลิตภัณฑ์ บริษัทปรับมาใช้น้ำยาที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม และพัฒนาประสิทธิภาพการใช้พลังงานอย่างต่อเนื่อง

สำหรับ SME บทเรียนสำคัญคือ ก่อนมองมาตรฐานหรือแนวทางด้านความยั่งยืนเป็นภาระ ควรถามก่อนว่า การดำเนินการดังกล่าวช่วยลดของเสีย ลดพลังงาน เพิ่มโอกาสเข้าถึงลูกค้า หรือทำให้พนักงาน ชุมชน และผู้เกี่ยวข้องยอมรับการดำเนินธุรกิจขององค์กรมากขึ้นได้อย่างไร เมื่อมอง ESG ผ่านผลลัพธ์ทางธุรกิจ ผู้ประกอบการจะเห็นว่ามาตรฐานและแนวทางใหม่อาจเป็นโอกาสในการเพิ่มประสิทธิภาพ ลดความสูญเสีย และสร้างความสามารถในการแข่งขันระยะยาวได้

“ถ้าเราไม่พัฒนา เราก็อาจตามการเปลี่ยนแปลงไม่ทัน”

คำกล่าวของคุณภวเกียรติสะท้อนแก่นของบิทไว้ส์ได้อย่างชัดเจน เพราะความอยู่รอดของ SME ไม่ได้ขึ้นอยู่กับการมีทรัพยากรมากกว่าคู่แข่งเสมอไป แต่อยู่ที่ความสามารถในการมองเห็นสิ่งที่ควรเปลี่ยน และลงมือพัฒนาก่อนที่ข้อได้เปรียบเดิมจะหมดความหมาย

สำหรับผู้ประกอบการ SME การพัฒนาอาจเริ่มจากการเลือกตลาดเฉพาะทางที่เหมาะกับศักยภาพขององค์กร ลงทุนในเครื่องมือที่ช่วยให้ความคิดใหม่เกิดขึ้นได้จริง ใช้ Automation และ AI ลดงานที่ไม่สร้างคุณค่า พร้อมออกแบบบทบาทใหม่ให้บุคลากรสามารถเติบโตไปกับธุรกิจ

เมื่อการพัฒนาสินค้า กระบวนการ คน และความยั่งยืนถูกขับเคลื่อนไปในทิศทางเดียวกัน ขนาดขององค์กรอาจไม่ใช่ข้อจำกัดอีกต่อไป แต่กลายเป็นความคล่องตัวที่ช่วยให้ SME รับโจทย์ที่แตกต่าง ทดลองแนวทางใหม่ และสร้างความได้เปรียบในพื้นที่ที่องค์กรขนาดใหญ่อาจมองข้ามได้สำเร็จ