“ขายถูก ก็มีคนขายถูกกว่าเสมอ” บทเรียน SME จากธุรกิจที่เติบโตด้วยคุณภาพและความต่าง

สำหรับผู้ประกอบการ SME จำนวนมาก การแข่งขันในตลาดมักถูกมองว่าเป็นเรื่องของ “ราคา” ใครขายถูกกว่า เข้าถึงลูกค้าได้เร็วกว่า หรือทำการตลาดได้ดีกว่า อาจมีโอกาสชนะมากกว่า ขณะที่บางธุรกิจใช้เวลาในการสร้างความน่าเชื่อถือนาน และไม่สามารถสื่อสารเชิงการขายได้เหมือนสินค้าทั่วไป การอยู่รอดจึงอาจขึ้นอยู่กับการสร้างจุดยืนที่ชัดเจนพอให้ลูกค้าเชื่อมั่นมากกว่าเรื่องราคา

และนี่คือแนวคิดการดำเนินธุรกิจของ “บริษัท โนวา เมดิซีน จำกัด” ผู้ผลิตยาและผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้องกับสุขภาพทั้งในกลุ่มยาสัตว์ ยาคน และผลิตภัณฑ์คอสเมติก โดยมีธุรกิจยาสัตว์เป็นสัดส่วนหลักของรายได้บริษัท 

เส้นทางของโนวา เมดิซีน เริ่มจากธุรกิจเทรดดิ้งเคมีภัณฑ์และวัตถุดิบทางยา (Active Pharmaceutical Ingredient: API) ของครอบครัว ก่อนต่อยอดมาสู่การมีผลิตภัณฑ์ของตนเอง และพัฒนาเป็นโรงงานผลิตยาที่ต้องอยู่ภายใต้มาตรฐานและข้อกำหนดอย่างเคร่งครัด แต่สิ่งที่น่าสนใจในกรณีศึกษาของโนวา เมดิซีน อยู่ที่วิธีคิดของผู้บริหารรุ่นใหม่อย่าง คุณภคิน โภควิภานันท์ ที่มองเห็นว่า ธุรกิจที่มีข้อจำกัดมากก็สามารถเติบโตอย่างมั่นคงได้ หากรู้ว่าจุดแข็งของตัวเองคืออะไร และจะยืนอยู่ตรงไหนในตลาด

จากธุรกิจนำเข้าเคมีภัณฑ์ สู่การสร้างผลิตภัณฑ์ของตัวเอง

คุณภคินเล่าถึงจุดตั้งต้นของ โนวา เมดิซีนว่า “เราไม่ได้เริ่มมาจากโรงงานผลิตยาเลย คุณพ่อของผมทำธุรกิจเทรดดิ้งเคมีภัณฑ์ หรือ API มาตั้งแต่แรก เป็นการนำเข้าเคมีภัณฑ์ให้กับโรงงานยาในสมัยก่อน” 

ต่อมา เมื่อมีความเข้าใจวัตถุดิบและอุตสาหกรรมยามากขึ้น คุณพ่อของคุณภคินจึงเริ่มมีแนวคิดที่จะสร้างผลิตภัณฑ์ของตนเอง จากเดิมที่เป็นผู้จำหน่ายวัตถุดิบแก่ผู้อื่น ไปสู่การศึกษาความเป็นไปได้ในการทำโรงงานผลิตยา

“ตอนนั้นคุณพ่ออยากมีผลิตภัณฑ์ของตัวเอง จึงเริ่มไปคุยกับโรงงานในลักษณะจ้างผลิตแบบ OEM แต่สุดท้ายอาจไม่ได้ตอบโจทย์ทั้งสองฝ่าย ไม่ว่าจะเป็นเรื่องเงื่อนไข การพูดคุย หรือยอดขั้นต่ำในการผลิต จึงเริ่มมีแผนว่าจะสร้างโรงงานผลิตเอง”

ในช่วงแรก แนวคิดตั้งต้นคือการทำโรงงานผลิตยาคน เพราะครอบครัวอยู่ในธุรกิจเคมีภัณฑ์ที่เกี่ยวข้องกับยาคนมาตั้งแต่แรก แต่ด้วยคำแนะนำของพาร์ตเนอร์จากต่างประเทศ ประกอบกับในขณะนั้นการขึ้นทะเบียนยาสัตว์ใช้เวลาน้อยกว่ายาคน คุณพ่อของคุณภคินจึงหันมาศึกษาธุรกิจยาสัตว์ และตัดสินใจสร้างโรงงานผลิตยาสัตว์แทนในเวลาต่อมา

ปัจจุบัน โนวา เมดิซีนแบ่งกลุ่มธุรกิจได้ 3 กลุ่มคือ ยาสัตว์ ยาคน และผลิตภัณฑ์คอสเมติก โดยยาสัตว์ยังเป็นธุรกิจหลัก คิดเป็นสัดส่วนรายได้ประมาณ 90% มีผลิตภัณฑ์ประมาณ 30-40 SKU ครอบคลุมทั้งยาฉีด ยาผสมอาหาร ยาน้ำ และยาผงสำหรับละลายน้ำ โดยกลุ่มลูกค้าหลักคือผู้ประกอบการฟาร์มปศุสัตว์ เช่น ฟาร์มหมู ฟาร์มไก่ และฟาร์มวัว ขณะเดียวกันบริษัทยังมีผลิตภัณฑ์สำหรับสัตว์เลี้ยง (Companion Animal) บางส่วน แม้จะเป็นสัดส่วนที่น้อยกว่า ส่วนยาคนและคอสเมติกเป็นธุรกิจที่บริษัทค่อย ๆ พัฒนาเพิ่มเติมในระยะหลัง

ธุรกิจที่มี Barrier สูง ไม่จำเป็นต้องโตเร็ว แต่ต้องโตอย่างมั่นคง

เมื่อธุรกิจหลักของโนวา เมดิซีนอยู่ในกลุ่มยา นอกจากการผลิตสินค้าให้ได้มาตรฐานแล้ว สิ่งที่บริษัทต้องบริหารยังรวมถึงกระบวนการที่ต้องใช้เวลา ความอดทน และความเข้าใจในข้อกำหนดของอุตสาหกรรมอย่างลึกซึ้ง เพราะธุรกิจยาไม่ใช่สินค้าที่ผู้ประกอบการจะสามารถคิดสูตร ผลิต และนำออกขายได้ทันทีเหมือนสินค้าทั่วไป

คุณภคินอธิบายว่า แม้ในอดีตการขึ้นทะเบียนยาสัตว์จะใช้เวลาน้อยกว่ายาคน แต่ปัจจุบันกระบวนการขึ้นทะเบียนของทั้งสองกลุ่มมีความเข้มงวดมากขึ้น จึงกลายเป็นหนึ่งในความท้าทายสำคัญของธุรกิจ

“ในเมื่อเราไม่สามารถสร้างอะไรใหม่ขึ้นมาได้ เราจึงทำได้เพียงขึ้นทะเบียนตามสิ่งที่เคยมีอยู่แล้ว คำถามคือทำไมต้องใช้เวลานานขนาดนั้น ทุกวันนี้การขึ้นทะเบียน ไม่ว่าจะเป็นยาสัตว์หรือยาคน อย่างน้อยต้องใช้เวลาประมาณ 2 ปีต่อยาหนึ่งตัว ส่วนยาคนบางตัว อย่างยาหยอดตาหรือน้ำตาเทียม เคยใช้เวลานานที่สุดถึง 5 ปี”

ระยะเวลาที่ยาวนานนี้ทำให้ธุรกิจยาแตกต่างจากธุรกิจอื่นอย่างชัดเจน ในมุมหนึ่ง สิ่งนี้คือข้อจำกัดของธุรกิจ แต่อีกมุมหนึ่ง คุณภคินมองว่าข้อจำกัดเหล่านี้ทำให้ธุรกิจมีอุปสรรคในการเข้าสู่ตลาด (Barrier) สูง และกลายเป็นปัจจัยที่ส่งผลให้ตลาดไม่ได้เปิดกว้างสำหรับผู้เล่นรายใหม่ตลอดเวลา

“การขึ้นทะเบียนยาใช้เวลาประมาณ 2 ปี ขณะที่คอสเมติกใช้เวลาประมาณ 2 อาทิตย์ แต่ข้อดีของธุรกิจยาคือ Barrier ตรงนี้สูง คู่แข่งส่วนใหญ่ก็จะเป็นเจ้าเดิม ๆ ที่เจอหน้ากันอยู่แล้ว”

ธุรกิจที่เติบโตช้าไม่ได้แปลว่าไม่มีโอกาสเสมอไป หากความช้านั้นเกิดจากโครงสร้างของอุตสาหกรรมที่ต้องใช้ความพร้อม ความน่าเชื่อถือ และระยะเวลาในการสร้างฐานธุรกิจ ผู้ประกอบการที่ผ่านกระบวนการเหล่านี้มาได้จึงมีโอกาสสร้างความมั่นคงในระยะยาวมากกว่าธุรกิจที่ใคร ๆ ก็สามารถเข้ามาแข่งขันได้ง่าย

ไม่แข่งด้วยราคาถูกที่สุด แต่ยืนอยู่ในตลาดด้วยคุณภาพที่สมเหตุสมผล

เมื่อธุรกิจมี Barrier สูง และคู่แข่งในตลาดไม่ได้เปลี่ยนหน้าเร็วเหมือนธุรกิจทั่วไป คำถามคือ เมื่ออยู่ในตลาดที่มีทั้งผู้ผลิตในประเทศและสินค้านำเข้าเป็นทางเลือกให้ลูกค้าแล้ว ธุรกิจจะเลือกยืนอยู่ตรงไหน?

สำหรับโนวา เมดิซีน จุดยืนของธุรกิจอยู่ที่การรักษาสมดุลระหว่างคุณภาพกับราคาที่ลูกค้ายอมรับได้ โดยเฉพาะในกลุ่มลูกค้าฟาร์มปศุสัตว์ที่ต้องบริหารต้นทุนอย่างใกล้ชิด เพราะราคาหมู ไก่ หรือภาวะตลาดในแต่ละช่วงสามารถส่งผลต่อการตัดสินใจซื้อได้โดยตรง

นี่ถือเป็นบทเรียนสำคัญสำหรับ SME เพราะการแข่งขันด้วยราคาถูกเพียงอย่างเดียวอาจทำให้ธุรกิจเข้าสู่สงครามราคาที่ไม่มีวันจบ ยิ่งในยุคที่การหาแหล่งผลิต การสร้างแบรนด์ หรือการทำสินค้าออกสู่ตลาดทำได้ง่ายกว่าเดิม สิ่งที่ยากกว่าคือการทำให้ลูกค้าเห็นว่า ธุรกิจของเราต่างจากผู้เล่นรายอื่นอย่างไร

“ทุกวันนี้ถ้าอยากทำแบรนด์เสื้อผ้า แบรนด์สกินแคร์ หรือสินค้าอะไรสักอย่าง เราหาแหล่งผลิตได้ง่ายขึ้น เพราะมีโรงงานเยอะ แต่คำถามคือได้สินค้าแล้วคุณจะเอาไปทำอะไรต่อ คุณจะวางตัวเองให้แตกต่างจากคนอื่นอย่างไร ต้องดูว่า Target ของคุณอยู่ตรงไหน เพราะถ้าขายแพงไป ก็จะไปเจอกับแบรนด์ที่มีอยู่แล้ว แต่ถ้าขายถูกไป ก็จะเจอแต่การแข่งขันเรื่องราคาอย่างเดียว โดยมักจะมีคนที่ขายถูกกว่าคุณเสมอ”

จุดยืนนี้ทำให้ธุรกิจไม่ต้องวิ่งตามคู่แข่งทุกราย และไม่ต้องลดคุณค่าของตัวเองเพื่อให้เข้าถึงลูกค้าทุกกลุ่ม แต่เลือกสร้างพื้นที่ของตนเองในตลาดผ่านความน่าเชื่อถือ คุณภาพ และความคุ้มค่าที่ลูกค้าสามารถประเมินได้จริง

ลูกค้าไม่ได้ซื้อแค่ยา แต่ซื้อความพร้อมและความไว้วางใจ

นอกจากการวางจุดยืนด้านคุณภาพและราคาที่สมเหตุสมผลแล้ว อีกหนึ่งสิ่งที่ทำให้โนวา เมดิซีนต้องบริหารธุรกิจอย่างรอบคอบ คือธรรมชาติของลูกค้ากลุ่มฟาร์มปศุสัตว์ ที่จะซื้อสินค้าก็ต่อเมื่อต้องการแก้ปัญหาที่อาจกระทบทั้งฟาร์มอย่างรวดเร็วเท่านั้น

“พอเป็นยาในกลุ่มปศุสัตว์ บางทีเราทำ Zero Stock ไม่ได้ เพราะยาจำเป็นต้องใช้เพื่อลดความเสียหายที่จะเกิดกับลูกค้าและตัวสัตว์ สมมติวันนี้มีไก่เนื้อป่วยหนึ่งตัวหรือสองตัวในฟาร์ม เขาจำเป็นต้องใช้ยาเลยภายในวันนี้หรือไม่เกินพรุ่งนี้ เพราะไม่อย่างนั้นวันนี้หนึ่งตัว พรุ่งนี้สองตัว วันมะรืนอาจเป็นร้อยตัว โรคก็จะลุกลามไปหมด เราจึงจำเป็นต้องมีสต๊อกไว้”

ในธุรกิจที่ลูกค้ามีความเสี่ยงจากความล่าช้าสูง การมีสินค้าพร้อมถือเป็นความสามารถในการตอบสนองต่อสถานการณ์จริงของลูกค้า ยิ่งในกลุ่มฟาร์มปศุสัตว์ที่ความเสียหายสามารถขยายตัวได้เร็ว การส่งมอบให้ทันเวลาจึงเป็นส่วนหนึ่งของความไว้วางใจที่ลูกค้ามีต่อบริษัท

ขณะเดียวกัน ความพร้อมนี้ยังต้องบริหารควบคู่กับมาตรฐานการผลิต เพราะแม้บริษัทจะสามารถผลิตสินค้าได้ แต่ผลิตภัณฑ์ยาไม่สามารถออกจากโรงงานไปถึงลูกค้าได้ทันทีหลังผลิตเสร็จ

“เราสามารถผลิตได้เลย แต่พอผลิตเสร็จ เราไม่สามารถส่งขายได้เลยเหมือนสินค้าตัวอื่น เพราะต้องมีกระบวนการของ QA (Quality Assurance) เข้ามาเก็บตัวอย่าง ทดสอบ และออกใบรับรองว่าล็อตนี้ผ่านแล้ว สามารถขายได้ ซึ่งต้องใช้เวลาอีกประมาณ 1-2 อาทิตย์ หรืออย่างช้าที่สุดประมาณหนึ่งเดือน ธุรกิจจึงจำเป็นต้องมีสต๊อกไว้รองรับ”

อีกด้านหนึ่ง ธุรกิจยาสัตว์ยังมีข้อจำกัดด้านการสื่อสาร เพราะไม่สามารถโฆษณาเชิงการขายได้เหมือนสินค้าทั่วไป โนวา เมดิซีนจึงใช้การให้ความรู้และการสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าเป็นกลไกหลักในการทำตลาด

“ในเพจของผมแทบจะไม่มีโฆษณาเกี่ยวกับตัวยา ส่วนใหญ่จะเป็นการให้ความรู้เรื่องโรคมากกว่า ส่วนการขายก็ยังต้องใช้เซลส์เข้าไปขาย และถ้ามีลูกค้าที่ยังไม่เคยใช้ของเราแอดเข้ามาถามปัญหา เราก็มีหมอหรือผู้เชี่ยวชาญคอยตอบให้”

สำหรับผู้ประกอบการ SME บทเรียนจากประเด็นนี้คือ ความไว้วางใจไม่ได้เกิดจากการบอกว่าสินค้าดีเพียงอย่างเดียว แต่เกิดจากการออกแบบระบบหลังบ้านให้รองรับความต้องการจริงของลูกค้า ตั้งแต่การบริหารสต๊อก การควบคุมคุณภาพ ไปจนถึงช่องทางการให้คำปรึกษา เพราะในหลายธุรกิจ ผู้ซื้อไม่ได้เลือกผู้ขายด้วยเหตุผลของตัวผลิตภัณฑ์ หรือปัจจัยเรื่องราคาเท่านั้น แต่ยังเลือกจากความเชื่อมั่นว่า ธุรกิจนั้นพร้อมจะอยู่เคียงข้างในทุกช่วงเวลาเมื่อเกิดปัญหาใด ๆ ก็ตาม

ไม่ใช่ทุกเทรนด์ที่เป็นโอกาส ต้องเลือกตลาดที่เหมาะกับธุรกิจ

เมื่อธุรกิจหลักยังผูกอยู่กับฟาร์มปศุสัตว์อย่างชัดเจน โนวา เมดิซีนจึงไม่ได้มองการเติบโตจากกระแสตลาดเพียงอย่างเดียว แต่พิจารณาว่าเทรนด์นั้นสอดคล้องกับผลิตภัณฑ์ รูปแบบการใช้งาน และความสามารถของบริษัทจริงหรือไม่

ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดคือกระแสสัตว์เลี้ยงในบ้านที่เติบโตมากขึ้นในช่วงหลังโควิด-19 แม้ตลาดนี้จะดูน่าสนใจ แต่คุณภคินมองว่า การเติบโตของตลาดสัตว์เลี้ยงไม่ได้แปลว่าผลิตภัณฑ์ยาทุกกลุ่มจะเติบโตตามไปด้วยในระดับเดียวกัน

“ตลาดสัตว์เลี้ยงในประเทศไทยบูมที่สุดช่วงโควิด เพราะพฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนไป คนมีลูกน้อยลง จึงหันมาเลี้ยงสัตว์มากขึ้น แต่เมื่อเป็นสัตว์เลี้ยง ผลิตภัณฑ์ยาของผมไม่ได้มียาในรูปแบบยาเม็ด จึงเข้าไปในตลาดสัตว์เลี้ยงได้ไม่มาก หากถามว่ามีผลิตภัณฑ์ที่ใช้กับสัตว์เลี้ยงได้ไหม ก็มีครับ แต่ส่วนใหญ่เป็นยาฉีด ซึ่งต้องคำนวณตามน้ำหนักตัว ทำให้ปริมาณการใช้ยาต่อครั้งยิ่งน้อยลงไปอีก”

มุมมองนี้สะท้อนการประเมินตลาดอย่างระมัดระวัง เพราะแม้ตลาดสัตว์เลี้ยงจะเติบโตจริง แต่ผลิตภัณฑ์ของบริษัทจำนวนมากอยู่ในรูปแบบยาฉีด ซึ่งเหมาะกับการใช้งานในกลุ่มปศุสัตว์มากกว่า ขณะที่สัตว์เลี้ยงในบ้านมักมีรูปแบบการรักษาและปริมาณการใช้ยาที่แตกต่างออกไป

คุณภคินจึงแยกให้เห็นชัดว่า การเติบโตของตลาดสัตว์เลี้ยงไม่ได้อยู่ในทุกหมวดสินค้าเท่ากัน

“อาหารหมาแมวโตจริง พวกแมวเลีย อาหารกระป๋อง หรืออาหารเปียกโตจริง แต่พอเป็นยา ตลาดกลับไม่ได้เติบโตมากขนาดนั้น เพราะของผมเป็นยาฉีดเป็นส่วนใหญ่ ถ้าเป็นหมาหรือแมว คนเลี้ยงเหมือนลูก การรักษาเบื้องต้นถ้าเป็นไปได้ ส่วนใหญ่ก็จะให้กินยาเม็ด ส่วนยาฉีดขวดหนึ่งก็อยู่ได้นาน”

สำหรับ SME ประเด็นนี้เป็นบทเรียนสำคัญว่า การเห็นตลาดเติบโตไม่ควรถูกแปลโดยอัตโนมัติว่าเป็นโอกาสของธุรกิจเราเสมอไป ผู้ประกอบการต้องกลับมาดูว่า สินค้าที่มีอยู่ตอบโจทย์ตลาดนั้นจริงหรือไม่ ช่องทางการขายพร้อมหรือไม่ และพฤติกรรมการใช้งานของลูกค้าตรงกับความสามารถของบริษัทมากแค่ไหน

ในด้านการขยายตลาดต่างประเทศ โนวา เมดิซีนมีการส่งออกไปยังบางประเทศอยู่แล้ว แต่การขยายตลาดยาสัตว์ก็ยังต้องเผชิญกับข้อจำกัดเรื่องการขึ้นทะเบียนในแต่ละประเทศ ทำให้การเติบโตอย่างรวดเร็วไม่ใช่เรื่องง่าย คุณภคินจึงมองหาโอกาสในพื้นที่ที่บริษัทสามารถต่อยอดได้คล่องตัวกว่า หนึ่งในนั้นคือกลุ่มคอสเมติก โดยเฉพาะงาน OEM ซึ่งแม้ปัจจุบันยังเป็นสัดส่วนเล็กเมื่อเทียบกับยาสัตว์ แต่มีเงื่อนไขในการขยายธุรกิจที่ต่างออกไป

“ผมอยากไปเน้น OEM ในตัวคอสเมติกมากกว่า เพราะถ้าเป็นยาสัตว์ การขยายตลาดส่งออกจะไปติดเรื่องขึ้นทะเบียนเยอะ การขึ้นทะเบียนยาสักตัวใช้เวลาประมาณ 2 ปี แต่คอสเมติกใช้เวลาประมาณ 2 อาทิตย์”

ทั้งนี้ ไม่ได้หมายความว่าโนวา เมดิซีนจะละทิ้งธุรกิจหลัก แต่เป็นการเลือกจังหวะเติบโตที่เหมาะกับข้อจำกัดของแต่ละธุรกิจ ยาสัตว์ยังเป็นฐานรายได้หลักที่สร้างความมั่นคง ขณะที่คอสเมติกเป็นพื้นที่ที่อาจต่อยอดได้เร็วกว่าในเชิงการพัฒนาผลิตภัณฑ์และการขยายงาน OEM

เมื่อธุรกิจครอบครัวไม่จำเป็นต้องบังคับให้ลูกสืบทอด

นอกจากการเลือกสนามเติบโตให้เหมาะกับข้อจำกัดของธุรกิจแล้ว อีกมิติหนึ่งที่ทำให้โนวา เมดิซีนยืนระยะได้ คือการเป็นธุรกิจครอบครัวที่มีการแบ่งบทบาทชัดเจน และไม่ได้มองการส่งต่อธุรกิจจากรุ่นสู่รุ่นในเชิงบังคับ

คุณภคินเล่าว่า “ตอนเรียนผมก็ยังไม่ได้โฟกัสชัดเจนว่าจะไปทำงานด้านไหน ใกล้เรียนจบก็ยังไม่เห็นภาพว่าจะไปอยู่ส่วนไหนของสายงาน ตอนนั้นก็เลยตัดสินใจกลับมาช่วยธุรกิจของครอบครัว เพราะพ่อผมก็อายุเยอะแล้วด้วย ก็เลยอยากเข้ามาช่วยดูแล”

ช่วงแรกของการเข้ามาทำงาน คุณภคินไม่ได้เริ่มจากแผนกยาสัตว์ทันที แต่เคยดูงานในหลายส่วน ทั้งยาคน งานขาย และงานเอกสารของโรงงาน ก่อนจะเข้ามาดูแลงานยาสัตว์จากสถานการณ์ที่ทีมเดิมมีการเปลี่ยนแปลง และกลายเป็นบทบาทหลักมาจนถึงปัจจุบัน

ขณะเดียวกัน เมื่อธุรกิจมีสมาชิกครอบครัวหลายคนเข้ามาเกี่ยวข้อง การแบ่งพื้นที่รับผิดชอบจึงเป็นสิ่งสำคัญ คุณภคินมองว่า การแยกบทบาทให้ชัดตั้งแต่ต้นช่วยลดความซ้ำซ้อน และทำให้แต่ละฝ่ายทำงานได้เต็มที่มากขึ้น

ในโครงสร้างของโนวา เมดิซีน คุณพชร โภควิภานันท์ กรรมการผู้จัดการ และผู้ก่อตั้งธุรกิจ เป็นผู้วางรากฐานและดูแลภาพรวมการดำเนินงาน รวมถึงกำหนดทิศทางและกลยุทธ์ขององค์กร ขณะที่คุณภคิน โภควิภานันท์ ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการ ซึ่งเป็นบุตรชายคนโต รับผิดชอบดูแลธุรกิจและการดำเนินงานในส่วนของแผนกยาสัตว์ ส่วนคุณฐนกร โภควิภานันท์ ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการ ซึ่งเป็นบุตรชายคนรอง รับผิดชอบดูแลธุรกิจในส่วนของแผนกยาคนและผลิตภัณฑ์สกินแคร์

การแบ่งบทบาทเช่นนี้ทำให้ธุรกิจครอบครัวมีขอบเขตการทำงานที่ชัดเจน ซึ่งเป็นเงื่อนไขสำคัญของการทำงานร่วมกันในระยะยาว

อย่างไรก็ตาม คุณภคินไม่ได้มองว่าลูกจำเป็นต้องเข้ามารับช่วงต่อธุรกิจของครอบครัวเสมอไป แต่สิ่งสำคัญคือการทำให้รุ่นลูกได้เห็น ได้สัมผัส และเข้าใจว่าธุรกิจของครอบครัวคืออะไร ก่อนจะตัดสินใจเลือกเส้นทางของตัวเอง เพราะการให้ลูกได้สัมผัสธุรกิจครอบครัวตั้งแต่เนิ่น ๆ ถือเป็นการสร้างความเข้าใจและความผูกพัน หากวันหนึ่งรุ่นลูกอยากกลับมาทำต่อ เขาจะไม่ได้เริ่มจากศูนย์ และหากไม่เลือกทำต่อ ครอบครัวก็ยังสามารถวางทางเลือกอื่นให้ธุรกิจเดินหน้าต่อได้

“ผมคิดว่าสิ่งสำคัญคือให้เขาได้สัมผัสกับธุรกิจของครอบครัว พ่อผมพูดเสมอว่า ถ้าเป็นคนอินเดีย เขาพาลูกเข้าโรงงานตั้งแต่เด็ก ให้เห็นว่านี่คือธุรกิจของเรา แล้วเขาจะโตมามีความผูกพันกับธุรกิจนั้น และอยากมาทำต่อ แต่บางคนอยากทำ บางคนไม่อยากทำ อันนี้ก็ขึ้นอยู่กับเขา”

ดังนั้น ธุรกิจครอบครัวที่ยั่งยืนจึงไม่ได้เกิดจากการบังคับให้ลูกต้องรับช่วงต่อเสมอไป แต่เกิดจากการทำให้ธุรกิจมีระบบมากพอ มีบทบาทที่ชัดเจนพอ และมีความยืดหยุ่นพอที่จะเดินต่อได้ ไม่ว่ารุ่นถัดไปจะเลือกเข้ามาสานต่อด้วยตัวเอง หรือเลือกให้มืออาชีพเข้ามาบริหารในวันที่เหมาะสม

“ทุกวันนี้การทำแบรนด์หรือการหาต้นทางผลิตสินค้าไม่ใช่เรื่องยากเหมือนเดิม 

อยู่ที่ว่าคุณจะทำให้ตัวเองแตกต่างจากคนอื่นได้อย่างไร”

ในวันที่หลายธุรกิจเริ่มต้นได้ง่ายขึ้น ความยากจริงอาจไม่ได้อยู่ที่การมีสินค้า แต่คือการมีจุดยืนที่ชัดพอจะทำให้ลูกค้าเลือก และเลือกซ้ำในระยะยาว

สำหรับผู้ประกอบการ SME การเติบโตจึงไม่จำเป็นต้องแปลว่าเร็วกว่าใคร ขยายมากกว่าใคร หรือขายได้ถูกกว่าใครเสมอไป แต่หมายถึงการรู้ว่าธุรกิจของตนเองเหมาะกับสนามแบบไหน มีข้อจำกัดอะไรที่ต้องเคารพ และมีจุดแข็งใดที่ควรรักษาไว้ให้แข็งแรงพอจะกลายเป็นความได้เปรียบ

กรณีของโนวา เมดิซีนทำให้เห็นว่า ธุรกิจที่ดูเฉพาะทางและมีข้อกำหนดจำนวนมาก สามารถกลายเป็นธุรกิจที่มั่นคงได้ หากผู้ประกอบการไม่มองข้อจำกัดเป็นเพียงอุปสรรค แต่ใช้ข้อจำกัดเหล่านั้นเป็นกรอบในการตัดสินใจ ตั้งแต่การเลือกตลาด การกำหนดราคา การดูแลคุณภาพ ไปจนถึงการวางบทบาทของคนในครอบครัว

ท้ายที่สุด ธุรกิจที่อยู่รอดอาจไม่ใช่ธุรกิจที่วิ่งตามทุกโอกาส แต่คือธุรกิจที่รู้ว่าควรตอบรับโอกาสใด ปฏิเสธโอกาสใด และจะรักษาความน่าเชื่อถือของตนเองอย่างไรในวันที่ตลาดเปลี่ยนไป เพราะสำหรับ SME ความมั่นคงไม่ได้เกิดจากการไม่มีข้อจำกัด แต่เกิดจากการเข้าใจข้อจำกัดของตัวเองให้มากพอ จนสามารถเปลี่ยนข้อจำกัดนั้นให้กลายเป็นทิศทางของธุรกิจได้อย่างชัดเจน