เบื้องหลังอุตสาหกรรมกลิ่น เมื่อ Know-how คืออำนาจที่แท้จริงในการแข่งขัน

“กลิ่น” คือสิ่งที่อยู่รอบตัวเราทุกวัน ไม่ว่าจะเป็นกลิ่นในอาหาร เครื่องสำอาง ยา สปา หรือแม้แต่ผลิตภัณฑ์ดูแลบ้าน แต่แทบไม่มีใครตั้งคำถามว่ากลิ่นและสารสำคัญที่อยู่ในนั้นถูกสร้างขึ้นอย่างไร ทั้งที่ความจริง อุตสาหกรรมเครื่องหอมต้องอาศัยทั้งวิทยาศาสตร์ เทคโนโลยี และความเข้าใจวัตถุดิบอย่างลึกซึ้ง ไม่ใช่แค่การทำให้เกิดกลิ่นหอม แต่ต้องผ่านการสกัด แปรรูป ควบคุมคุณภาพของสารจากพืชเกษตร ให้สามารถนำไปใช้ในอุตสาหกรรมมูลค่าสูงได้อย่างสม่ำเสมอและปลอดภัย

สิ่งที่อยู่เบื้องหลังทั้งหมดนี้คือธุรกิจที่ไม่ได้ปรากฏตัวต่อผู้บริโภคโดยตรง ไม่ได้มีแบรนด์อยู่บนชั้นวางสินค้า แต่มีบทบาทอยู่ในของใช้ในชีวิตประจำวันเกือบทุกชิ้น และ “บริษัท อุตสาหกรรมเครื่องหอมไทย-จีน จำกัด” หนึ่งในผู้ประกอบการ ที่เริ่มต้นธุรกิจตั้งแต่ปี 2532 และยังคงยืนระยะในตลาดมากว่า 37 ปี โดยไม่ได้อาศัยการแข่งขันด้านราคาเป็นจุดขายหลัก ไม่ต้องเร่งขยายแบบหวือหวา หากแต่เติบโตจากความเข้าใจในสิ่งที่ทำ และการพัฒนาองค์ความรู้ที่คู่แข่งตามได้ยาก

จุดตั้งต้นของ Know-how ที่คู่แข่งทำตามได้ยาก

จุดเริ่มต้นของบริษัท อุตสาหกรรมเครื่องหอมไทย-จีน จำกัด เกิดจากความเข้าใจเชิงโครงสร้างของเศรษฐกิจไทยและประเทศที่มีวัตถุดิบทางการเกษตรจำนวนมาก แต่สร้างมูลค่าเพิ่มได้น้อยเมื่อเทียบกับศักยภาพที่มีอยู่

“ดร.บังอร เกียรติธนากร” กรรมการผู้จัดการบริษัท อธิบายว่า ปัญหาของไทยไม่ได้อยู่ที่ไม่มีของดี แต่คือการขาดความสามารถในการแปรรูปวัตถุดิบให้กลายเป็นผลิตภัณฑ์ที่ตลาดยอมรับในมูลค่าสูง

“จุดแข็งของบ้านเราคือเกษตรกรรม แต่ถ้าเราส่งออกในรูปวัตถุดิบ ก็แทบจะไม่ได้มูลค่าเพิ่ม ดังนั้นสิ่งที่เราควรทำคือการแปรรูปและพัฒนาให้กลายเป็นผลิตภัณฑ์ที่มีมูลค่าสูงขึ้น” ดร.บังอรเสริม

ในช่วงที่บริษัทก่อตั้งแรก ๆ การแปรรูปพืชสมุนไพรหรือเครื่องเทศของไทยยังจำกัดอยู่ที่การตากแห้งหรือแปรรูปเป็นอาหารขั้นต้น ขณะเดียวกัน เทคโนโลยีการสกัดน้ำมันหอมระเหย การทำสารสกัด และการพัฒนาหัวน้ำหอม ก็ยังเป็น Know-how ที่มีอยู่ในมือของธุรกิจเพียงไม่กี่ประเทศ รวมถึงจีน

นี่จึงเป็นเหตุผลหลักที่บริษัทเลือกเริ่มต้นด้วยการร่วมทุนไทย-จีน เพื่อถ่ายทอดองค์ความรู้เชิงลึกด้านการสกัดและการผสมกลิ่น ซึ่งดร.บังอรมองว่าเป็นความรู้ที่คู่แข่งตามได้ยาก และต้องใช้ระยะเวลาในการพัฒนา สั่งสมประสบการณ์ รวมถึงการลงทุนด้านบุคลากรและเทคโนโลยีอย่างต่อเนื่อง

การตัดสินใจร่วมทุนในวันนั้น นอกจากจะมีเป้าหมายเพื่อการผลิตสินค้าใหม่แล้ว บริษัทยังต้องการวางรากฐานทางธุรกิจให้หลุดออกจากกับดัก Commodity business หรือการเติบโตด้วยปริมาณ แต่ไม่สามารถควบคุมมูลค่าได้ ซึ่งเป็นโจทย์ที่ SME ไทยจำนวนมากยังเผชิญอยู่จนถึงปัจจุบัน 

ในเวลาต่อมา เมื่อครบกำหนดตามเงื่อนไขสัญญาร่วมทุน 30 ปี บริษัทได้ตัดสินใจซื้อหุ้นคืน ทำให้ปัจจุบันธุรกิจกลับมาเป็นของคนไทยอย่างเต็มตัว อย่างไรก็ตาม บริษัทเลือกคงชื่อ “ไทย-จีน” ไว้เพื่อให้เกียรติผู้ก่อตั้งและจุดเริ่มต้นขององค์ความรู้ที่ถ่ายทอดกันมา

เทคโนโลยีและ R&D กลไกที่ทำให้ธุรกิจอยู่รอดได้ในระยะยาว

ตลอดเส้นทางกว่า 37 ปีของบริษัท อุตสาหกรรมเครื่องหอมไทย-จีน จำกัด พวกเขาไม่เคยมองว่าเทคโนโลยีเป็นเรื่องไกลตัวหรือเป็นเพียงเครื่องมือเสริมด้านการผลิต แต่มองว่าเป็น “กลไกหลัก” ที่ทำให้ธุรกิจสามารถยืนอยู่ในอุตสาหกรรมที่แข่งขันด้วยองค์ความรู้ มากกว่าการแข่งขันด้านราคา

ดร.บังอรอธิบายว่า เมื่อบริษัทมีเทคโนโลยีพื้นฐานด้านการสกัดอยู่แล้ว สิ่งที่ต้องทำต่อคือการพัฒนาในแนวนอน คือการเพิ่มความหลากหลายและยกระดับคุณภาพของวัตถุดิบเดิมให้ตอบโจทย์อุตสาหกรรมที่มีความซับซ้อนมากขึ้น

จากจุดเริ่มต้นของการสกัดน้ำมันหอมระเหย บริษัทจึงค่อย ๆ ต่อยอดไปสู่การพัฒนาเทคโนโลยีที่ช่วยปกป้องและรักษาเสถียรภาพของกลิ่นและสารสำคัญ ไม่ว่าจะเป็นเทคโนโลยีการห่อหุ้มสาร (Encapsulation) เพื่อปกป้องน้ำมันหอมระเหยหรือสารสำคัญไม่ให้เสื่อมสภาพ ช่วยให้กลิ่นคงตัว ไม่เกิดปฏิกิริยากับบรรจุภัณฑ์ หรือการพัฒนากระบวนการทำให้สารออกฤทธิ์เข้มข้นโดยไม่ใช้ความร้อน

ขณะเดียวกัน บริษัทยังติดตามความก้าวหน้าของเทคโนโลยีระดับสากลอย่างใกล้ชิด ตั้งแต่ Spray Dry, Freeze Dry ไปจนถึงระบบนำส่งในเครื่องสำอาง เช่น Nano หรือ Liposome ซึ่งช่วยให้สารออกฤทธิ์ซึมเข้าสู่ชั้นผิวได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

ในส่วนของกระบวนการสกัด บริษัทได้พัฒนาไปสู่เทคโนโลยีที่ลดการปนเปื้อนของสารตัวทำละลาย และเริ่มศึกษาแนวทาง Green Technology รวมถึงการใช้เทคโนโลยีการหมัก (Fermentation) โดยอาศัยจุลินทรีย์ในการช่วยสกัดสารสำคัญ ซึ่งเป็นแนวทางที่ช่วยลดการใช้สารเคมีรุนแรง และตอบโจทย์แนวคิด Green Technology มากขึ้น

สำหรับบริษัท อุตสาหกรรมเครื่องหอมไทย-จีน จำกัด สาระสำคัญของการทำ R&D ไม่ได้อยู่ที่การมีเทคโนโลยีที่ล้ำสมัยที่สุด แต่คือการนำเทคโนโลยีเหล่านี้มาผสานกับความเข้าใจในวัตถุดิบไทย เพื่อทำให้สิ่งที่เรามีอยู่สามารถเข้าไปแข่งขันในอุตสาหกรรมอาหาร เครื่องสำอาง และยาได้อย่างยั่งยืน

เพื่อรองรับการพัฒนาในระยะยาว บริษัทยังลงทุนด้านโครงสร้างพื้นฐานด้านการวิจัยและพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ทั้งบุคลากร เครื่องมือ และสภาพแวดล้อมการทำงาน โดยมีแผนขยายและยกระดับอาคารวิจัยและพัฒนา เพื่อรองรับการทำงานร่วมกับนักวิจัย หน่วยงานภายนอก และการต่อยอดเทคโนโลยีใหม่ ๆ ในอนาคต

ความหลากหลายทางชีวภาพและภูมิปัญญาไทย ความได้เปรียบที่ใครก็ลอกเลียนไม่ได้

หลายคนอาจคิดไม่ถึงว่า ความได้เปรียบที่แท้จริงของธุรกิจไม่ได้อยู่ที่เครื่องจักรหรือกระบวนการผลิตแต่อย่างใด ทว่าอยู่ที่ความเข้าใจในวัตถุดิบและการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ให้เกิดคุณค่าสูงสุด

ในมุมของบริษัท อุตสาหกรรมเครื่องหอมไทย-จีน จำกัด จุดแข็งของธุรกิจคือความหลากหลายทางชีวภาพของประเทศไทย แม้จะมีสมุนไพรจำนวนมากที่บางประเทศอาจมีเหมือนกัน แต่ก็ไม่เคยถูกนำมาใช้หรือพัฒนาอย่างจริงจัง

ดร.บังอรอธิบายว่า ความแตกต่างของประเทศเราและประเทศอื่นไม่ใช่ “มีพืชชนิดไหนบ้าง” แต่คือการรู้และเข้าใจว่า “พืชชนิดนั้นมีคุณค่าอย่างไร และนำมาใช้ทำอะไรได้”

สิ่งที่บริษัททำ จึงเป็นการมองสมุนไพรในฐานะ “สมบัติของชาติ” ที่ยังไม่ได้ถูกนำมาใช้หรือพัฒนาอย่างเต็มศักยภาพ ซึ่งต้องอาศัยการตั้งคำถาม การวิจัย และการพิสูจน์ด้วยวิทยาศาสตร์ ก่อนจะนำไปต่อยอดในเชิงพาณิชย์ และหนึ่งในตัวอย่างนั้นได้แก่ ว่านสาวหลง

“ว่านสาวหลง คนโบราณเขาก็ตั้งชื่อเก่งนะคะ เพราะพอเราไปศึกษาก็พบว่ามันมีฤทธิ์เป็นยาระงับประสาท ทำให้ง่วงนอน” ดร.บังอรเล่า

เมื่อสมุนไพรพื้นบ้านถูกนำมาศึกษาเชิงลึก บริษัทจึงแปรองค์ความรู้นั้นไปสู่การพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ตลาดเข้าใจได้จริง เช่น กลุ่มผลิตภัณฑ์ที่ช่วยเรื่องการผ่อนคลายและการนอนหลับ ซึ่งหากมองในระดับสากลก็ทำหน้าที่ใกล้เคียงกับลาเวนเดอร์ แค่ใช้วัตถุดิบคนละชนิด

แนวคิดนี้สะท้อนกระบวนการทำงานสำคัญของบริษัท คือการใช้วิทยาศาสตร์มาเป็นตัวกลางในการ “เปลี่ยน” ภูมิปัญญาให้กลายเป็นคุณค่าทางเศรษฐกิจ จากสิ่งที่เคยเป็นความรู้เฉพาะกลุ่ม สู่สารสกัดและกลิ่นที่สามารถใช้งานได้จริงในอุตสาหกรรมอาหาร เครื่องสำอาง และยา

ซัปพลายเชนที่แข็งแรงคือการเติบโตไปด้วยกัน ไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง

นอกจากการลงทุนด้าน R&D แล้ว การเติบโตของบริษัท อุตสาหกรรมเครื่องหอมไทย-จีน จำกัด ยังตั้งอยู่บนความเชื่อพื้นฐานที่ว่า ธุรกิจไม่จำเป็นต้องเก่งทุกเรื่องด้วยตัวเองตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำ

ดร.บังอรอธิบายว่า ความซับซ้อนของอุตสาหกรรมสารสกัดและเครื่องหอมทำให้การพัฒนาผลิตภัณฑ์ต้องอาศัยความเชี่ยวชาญจากหลายฝ่าย ตั้งแต่นักวิจัย หน่วยงานภาครัฐ ไปจนถึงสถาบันการศึกษา ซึ่งแต่ละกลุ่มล้วนมีความถนัดที่แตกต่างกัน

“คนเราไม่ได้เก่งไปเสียทุกอย่าง บางคนเก่งเรื่องต้นน้ำ บางคนเชี่ยวชาญงานวิจัย บางคนถนัดการพิสูจน์ประสิทธิภาพของสาร และบางคนเชี่ยวชาญด้านการพัฒนาสูตรผลิตภัณฑ์” ดร.บังอรกล่าว

ด้วยแนวคิดนี้ บริษัทจึงเลือกทำงานในรูปแบบ Co-creation เชื่อมองค์ความรู้จากหลายแหล่งเข้าด้วยกัน เพื่อให้การพัฒนาผลิตภัณฑ์สามารถไปถึงตลาดได้จริง

ส่วนในฝั่งต้นน้ำ บริษัทมองเกษตรกรเป็น “พาร์ตเนอร์” ของซัปพลายเชน โดยการทำงานร่วมกันจะเริ่มตั้งแต่การคัดเลือกสายพันธุ์ การวางโซนนิ่งพื้นที่เพาะปลูก ไปจนถึงการถ่ายทอดองค์ความรู้เพื่อให้ทั้งเกษตรกรและบริษัทได้ผลลัพธ์ที่เหมาะสม โดย ดร.บังอรเล่าว่า

“เกษตรกรเขาต้องได้ผลผลิตต่อไร่สูงสุด ราคาดี ในขณะที่เราก็ต้องได้อัตราผลตอบแทนจากการลงทุนในพืชนั้นในระดับสูงสุดเช่นกัน มันก็จะ Win-Win ทั้งคู่”

นอกจากการทำงานร่วมกับเกษตรกรในรูปแบบสัญญาและลูกไร่ บริษัทยังนำองค์ความรู้จากงานวิจัยมาทดลองและต่อยอดผ่านแนวคิด Plant Factory หรือแปลงทดลองปลูกพืชด้วยหลักวิทยาศาสตร์ ตั้งแต่การควบคุมแสง อุณหภูมิ ไปจนถึงสภาพแวดล้อมที่เหมาะสมต่อการเจริญเติบโตของพืช

ดร.บังอรอธิบายว่า พืชแต่ละชนิดตอบสนองต่อแสงไม่เหมือนกัน เช่น บางชนิดไม่ชอบแสงสีเขียวแต่ตอบสนองต่อแสงสีแดงได้ดี ซึ่งองค์ความรู้เหล่านี้ถูกนำไปถ่ายทอดต่อให้เกษตรกร เพื่อช่วยเพิ่มผลผลิตและคุณภาพของวัตถุดิบตั้งแต่ต้นน้ำ

ขณะเดียวกัน บริษัทยังพยายามต่อยอดแนวคิดการใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่า ด้วยการนำของเหลือจากกระบวนการผลิตไปพัฒนาเป็นผลิตภัณฑ์อื่น เช่น กระถางปลูกต้นไม้ที่สามารถย่อยสลายได้ หรือการนำไปแปรรูปเป็นถ่าน เพื่อลดการใช้พลาสติกและลดของเสียในระบบ

อย่างไรก็ตาม ดร.บังอรยอมรับว่า ความท้าทายสำคัญไม่ใช่เรื่องเทคโนโลยี แต่คือการรวมกลุ่มและการทำงานร่วมกันของเกษตรกร ซึ่งต้องอาศัยเวลา ความเข้าใจ และการค่อย ๆ สร้างความเชื่อมั่นในระยะยาว

นอกจากนี้ รูปแบบความร่วมมือยังรวมไปถึงกลุ่มลูกไร่ที่ทำงานร่วมกับบริษัทมาอย่างยาวนาน บางรายค่อย ๆ พัฒนาบทบาทของตัวเองจากผู้ปลูกไปสู่การเป็นผู้รวบรวมผลผลิต ช่วยบริหารคุณภาพและการขนส่งให้กับทั้งระบบ

แนวทางดังกล่าวช่วยลดความเปราะบางของซัปพลายเชนในระยะยาว สร้างเส้นทางการเติบโตให้แก่ทุกฝ่าย โดยไม่ยึดการกดราคาเป็นเครื่องมือ แต่ใช้ความร่วมมือและการถ่ายทอดองค์ความรู้เป็นฐานของความยั่งยืน

โตช้ากว่าได้ แต่ต้องกำหนดอนาคตธุรกิจด้วยตัวเอง

เมื่อธุรกิจเติบโตจนมีบทบาทสำคัญในอุตสาหกรรม ย่อมหลีกเลี่ยงไม่ได้ที่จะได้รับความสนใจจากผู้ประกอบการต่างชาติ โดยเฉพาะในช่วงที่ประเทศไทยถูกมองว่าเป็นฐานการผลิตและกระจายสินค้าในภูมิภาคอาเซียน บริษัท อุตสาหกรรมเครื่องหอมไทย-จีน จำกัดก็เป็นหนึ่งในบริษัทที่ได้รับข้อเสนอเข้าซื้อกิจการในลักษณะเดียวกัน

อย่างไรก็ตาม ดร.บังอรมองว่า ประเด็นสำคัญของการตัดสินใจจะพิจารณาจากมูลค่าทางการเงินอย่างเดียวไม่ได้ แต่ต้องตั้งคำถามก่อนว่า ใครจะเป็นผู้กำหนดทิศทางของธุรกิจในระยะยาว

แม้ข้อเสนอจะเปิดโอกาสให้บริษัทเติบโตได้เร็วขึ้น แต่ก็มาพร้อมกับการสูญเสียอำนาจในการตัดสินใจ ซึ่งสำหรับผู้นำองค์กรแล้ว นี่คือจุดที่ต้องชั่งน้ำหนักอย่างรอบคอบ

“บริษัทต่างชาติเขาก็มองว่าประเทศไทยเป็นศูนย์กลางการผลิตและกระจายสินค้า เขาอยากจะมาซื้อบริษัทเรา อยากมีอำนาจตัดสินใจทุกเรื่องแต่เพียงผู้เดียว ในขณะเดียวกันเราก็ยังอยากเป็นบริษัทคนไทย แล้วก็มีความคิดว่า ถ้าเขาได้บริษัทเราไปแล้ว เขาจะยังให้ความสำคัญกับวัตถุดิบเกษตรบ้านเราหรือเปล่า สรุปแล้วเราก็เลยไม่ขายค่ะ ยอมค่อย ๆ เติบโตแล้วก็แข่งขันกับเขาดีกว่า”

การเลือกที่จะไม่ขายในครั้งนั้น ถือเป็นการเลือกเส้นทางการเติบโตที่สอดคล้องกับคุณค่าที่บริษัทเชื่อมาโดยตลอด นั่นคือการพัฒนาธุรกิจที่ผูกพันกับวัตถุดิบไทย ซัปพลายเชนในประเทศ และการสร้างมูลค่าเพิ่มบนระบบธุรกิจที่สมดุล

“มันต้องพัฒนาไปเรื่อย ๆ ค่ะ เพราะต่างชาติเขาก็พัฒนาไม่หยุดเหมือนกัน

ถ้าเราไม่พัฒนา เราก็อยู่ไม่ได้”

เรื่องราวของบริษัท อุตสาหกรรมเครื่องหอมไทย-จีน จำกัดสะท้อนให้เห็นว่า ธุรกิจที่ยืนหยัดอยู่ได้ในระยะยาว ไม่จำเป็นต้องเติบโตเร็วที่สุดหรือมีขนาดใหญ่ที่สุด แต่ต้องเป็นธุรกิจที่เข้าใจบทบาทของตัวเองอย่างชัดเจน ตั้งแต่การมองวัตถุดิบเกษตรว่าไม่ใช่ของที่จำเป็นต้องขายให้หมด แต่เป็นทรัพยากรที่ต้องเพิ่มมูลค่า การลงทุนกับเทคโนโลยีและ R&D ที่ไม่ใช่เพื่อความล้ำสมัย แต่เพื่อสร้างเกราะป้องกันการแข่งขัน การเติบโตของซัปพลายเชนที่เริ่มจากความร่วมมือ ไม่ใช่การกดต้นทุน ไปจนถึงการตัดสินใจในแบบของผู้นำตัวจริง ที่ยอมโตช้ากว่า เพื่อรักษาอำนาจในการกำหนดทิศทางธุรกิจด้วยตัวเอง

ทั้งหมดนี้ไม่ได้เกิดขึ้นจากกลยุทธ์ใดกลยุทธ์หนึ่งเพียงลำพัง แต่เกิดจากการสะสมองค์ความรู้ การเลือกทางเดินอย่างมีวินัย และความเข้าใจว่า “ความได้เปรียบทางธุรกิจ” ไม่สามารถเร่งสร้างได้ในเวลาอันสั้น

สำหรับ SME ไทย บทเรียนสำคัญจากบริษัท อุตสาหกรรมเครื่องหอมไทย-จีน จำกัดอาจไม่ใช่คำถามว่าจะโตเร็วแค่ไหน แต่คือคำถามว่า เรากำลังสร้างความได้เปรียบอะไรไว้ให้ธุรกิจของเราในอีก 10–20 ปีข้างหน้า