“ลานนาโปรดักส์” ผู้ผลิตวาซาบิไทย อยู่รอดกว่า 3 ทศวรรษ ด้วยการคุมของยากให้เสถียร

ปัจจุบันมีผู้ประกอบการจำนวนมากที่เริ่มต้นธุรกิจจากกระแสนิยมของผู้บริโภค ซึ่งเป็นเทรนด์ที่มาไวไปไว และหลายรายไปไม่รอด ขณะที่คุณนรา โกวิทยา กรรมการผู้จัดการ บริษัท ลานนาโปรดักส์ จำกัด เลือกลงทุนในสิ่งที่คนอื่นอาจมองว่าไม่คุ้ม แต่จำเป็นต่อความยั่งยืนในระยะยาว นั่นคือ การผลิต “วาซาบิ” วัตถุดิบในตลาดเฉพาะทางที่มีขนาดไม่ใหญ่นัก ปลูกยาก ใช้เวลานาน และต้องควบคุมรสชาติให้เหมือนเดิมทุกล็อต แม้วัตถุดิบจะมาจากต่างพื้นที่หรือสภาพแวดล้อมเปลี่ยนไป

โจทย์ที่ดูยากนี้เอง กลายเป็นเส้นทางที่ลานนาโปรดักส์เลือกเดิน และพิสูจน์แล้วด้วยการอยู่รอดในธุรกิจกว่า 3 ทศวรรษ

ทำไมธุรกิจนี้แทบไม่มีคู่แข่ง?

แม้จะดูเหมือนเป็นส่วนประกอบเล็ก ๆ บนจานอาหารญี่ปุ่น แต่วาซาบิไม่ใช่วัตถุดิบที่ใครก็สามารถเข้ามาทำได้ เพราะในเชิงธุรกิจ วาซาบิคือสินค้าที่มีฐานผู้บริโภคเฉพาะกลุ่ม ต้นทุนสูง และจะผิดพลาดไม่ได้เด็ดขาด

คุณนราอธิบายอย่างตรงไปตรงมาว่า สาเหตุที่แทบไม่มีผู้ผลิตรายอื่นในประเทศ ไม่ได้หมายความว่าไม่มีช่องว่างทางธุรกิจ แต่เป็นเพราะโครงสร้างของตลาดนี้ไม่เอื้อให้ผู้เล่นรายใหม่เข้ามาทดลองได้ง่าย ๆ

“ตลาดมันเล็กก็จริง แต่ข้อได้เปรียบของเราคือสามารถควบคุมคุณภาพและราคาได้ต่อเนื่อง เท่าที่ขายมากว่า 3 ทศวรรษ อัตราการขึ้นราคาถือว่าต่ำมาก ๆ จึงทำให้เรายังอยู่ตรงนี้ได้”

ในขณะที่หลายธุรกิจเติบโตจากการขยายตลาด วาซาบิกลับต้องเริ่มจากการควบคุมคุณภาพให้เสถียรก่อน นั่นคือ จะทำอย่างไรให้รสชาติไม่เปลี่ยน แม้ว่าวัตถุดิบจะมาจากคนละแหล่ง หรือเวลาจะผ่านไปเป็นสิบปี

เงื่อนไขนี้เองที่กลายเป็นกำแพงของตลาด เพราะการทำวาซาบิไม่ใช่แค่การปลูกพืชหรือแปรรูปอาหาร แต่คือการบริหารความเสถียรในทุกมิติ ตั้งแต่วัตถุดิบ กระบวนการผลิต ไปจนถึงต้นทุนระยะยาว ลานนาโปรดักส์จึงเลือกแข่งขันในมิติของเทคนิคและความเสถียร มากกว่าการสร้างแบรนด์หรือทำการตลาดเชิงรุก

ยอมเปลี่ยนวิธีดำเนินธุรกิจ เพื่อคุมความเสี่ยงด้วยตัวเอง

ในช่วงเริ่มต้นของลานนาโปรดักส์ การปลูกวาซาบิยังอาศัยเครือข่ายเกษตรกรบนพื้นที่สูงในภาคเหนือ ไม่ว่าจะเป็นเชียงใหม่ เชียงราย หรือแม่ฮ่องสอน โมเดลนี้ช่วยสร้างรายได้ให้เกษตรกร และทำให้บริษัทเข้าถึงวัตถุดิบในประเทศได้จริงในยุคที่ทุกอย่างยังต้องนำเข้าจากญี่ปุ่น

แต่เมื่อเวลาผ่านไป สภาพอากาศที่เปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องกลายเป็นตัวแปรที่ควบคุมไม่ได้ และทำให้การปลูกวาซาบิในระบบเดิมยากขึ้นเรื่อย ๆ 

“เดี๋ยวนี้การปลูกพืชฤดูหนาวในเมืองไทยมันทำยากมาก ๆ จนแทบจะเป็นไปไม่ได้แล้ว” คุณนรากล่าว

สำหรับเกษตรกร วาซาบิกลายเป็นพืชที่ใช้เวลานาน ดูแลยาก และให้ผลตอบแทนไม่คุ้มเมื่อเทียบกับพืชชนิดอื่นที่ปลูกง่ายกว่าและขายได้เร็วกว่า การปล่อยให้ความเสี่ยงนี้ดำเนินต่อไปเท่ากับส่งผลกระทบโดยตรงต่อทั้งต้นทุนและความต่อเนื่องของวัตถุดิบ ดังนั้น ลานนาโปรดักส์จึงเลือกที่จะย้ายการปลูกวาซาบิทั้งหมดเข้ามาอยู่ในระบบของบริษัทเอง

ระบบปิดที่ลานนาโปรดักส์เลือกใช้ คือการปลูกภายในพื้นที่ควบคุมอุณหภูมิ โดยใช้ห้องเย็นเพื่อรักษาระดับความเย็น ความชื้น และป้องกันแมลงอย่างเป็นระบบ แนวทางนี้แม้ต้องใช้เงินลงทุนสูงกว่าในระยะสั้น แต่ช่วยให้บริษัทสามารถควบคุมคุณภาพและความเสถียรของวัตถุดิบได้อย่างแม่นยำในระยะยาว

การเปลี่ยนวิธีดำเนินธุรกิจครั้งนี้จึงไม่ใช่เพียงการปรับกระบวนการผลิต แต่เป็นการวางโครงสร้างใหม่ให้ธุรกิจสามารถบริหารความเสี่ยงได้ด้วยตัวเองอย่างยั่งยืน และกลายเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญที่ทำให้ลานนาโปรดักส์เติบโตต่อเนื่องในตลาดวัตถุดิบเฉพาะทางมากว่า 3 ทศวรรษ

มาตรฐานรสชาติที่ควบคุมได้อย่างสม่ำเสมอ

ในอุตสาหกรรมอาหาร เครื่องจักรสามารถซื้อได้ เทคโนโลยีสามารถลอกเลียนแบบได้ แต่สิ่งที่เลียนแบบได้ยากที่สุดคือ รสชาติที่ “เหมือนเดิมทุกครั้ง” ท่ามกลางความผันผวนของวัตถุดิบ

คุณนราพูดถึงหัวใจของธุรกิจนี้ไว้อย่างชัดเจนว่า แม้จะเป็นสินค้าชนิดเดียวกัน แต่รสชาติของแต่ละโรงงานไม่มีทางเหมือนกันได้ หากไม่มีองค์ความรู้ที่สะสมมาอย่างยาวนาน

ความแตกต่างนี้ไม่ได้เกิดจากสูตรลับเพียงอย่างเดียว แต่ยังเกิดจากความเข้าใจเชิงลึกในกระบวนการผลิต ตั้งแต่การสกัดสารจากวาซาบิ ไปจนถึงการปรับสัดส่วนของสารสกัดให้เหมาะกับวัตถุดิบในแต่ละช่วงเวลา 

“ถ้าเป็นวาซาบิแท้ รสชาติมันอาจจะไม่เหมือนเดิมหรอก แต่พอเป็นวาซาบิสำเร็จรูป มันคือน้ำจิ้ม ดังนั้นมันต้องเหมือนเดิม” คุณนราเสริม

สิ่งที่ลานนาโปรดักส์ทำ คือการใช้สารสกัดจากวาซาบิที่ผ่านการวิจัยและพัฒนา แล้วนำมาปรับความเข้มข้นให้สัมพันธ์กับวัตถุดิบในแต่ละล็อต เพื่อรักษารสชาติของซอสให้อยู่ในมาตรฐานเดียวกัน ผลลัพธ์คือ ลูกค้าที่สั่งวาซาบิหรือซอสสูตรเดิมเมื่อ 10 หรือ 20 ปีก่อนก็จะได้รับรสชาติเดียวกันในวันนี้ 

องค์ความรู้ลักษณะนี้ไม่สามารถเร่งสร้างได้ด้วยเงินทุนเพียงอย่างเดียว แต่ต้องอาศัยเวลา ประสบการณ์ และการลองผิดลองถูกอย่างต่อเนื่องตลอดหลายสิบปี จนกลายเป็นจุดแข็งเชิงโครงสร้างที่ทำให้ลานนาโปรดักส์สามารถรักษาความเชื่อมั่นของลูกค้าและยืนระยะในตลาดเฉพาะกลุ่มนี้ได้อย่างมั่นคง

เติบโตในบทบาทหลังบ้าน ด้วยกลยุทธ์ OEM

แทนที่จะทุ่มทรัพยากรไปกับการสร้างแบรนด์ให้เป็นที่รู้จักในวงกว้าง ลานนาโปรดักส์กลับเลือกบทบาทที่ต่างออกไป คือ การเป็นผู้ผลิตเบื้องหลังให้กับตลาดอาหารทั้งประเทศผ่านโมเดล OEM เป็นหลัก

คุณนรากล่าวว่า สัดส่วนรายได้ของบริษัทกว่า 70–80% มาจากการผลิตในรูปแบบ OEM ให้กับแบรนด์และผู้ประกอบการหลากหลายราย วาซาบิที่เสิร์ฟในร้านอาหารญี่ปุ่น ร้านสะดวกซื้อ หรืออยู่ภายใต้แบรนด์ของโมเดิร์นเทรดจำนวนมากจึงมีที่มาจากโรงงานเดียวกันนี้เอง

การเลือกที่จะไม่แข่งขันด้านแบรนด์ ทำให้บริษัทไม่ต้องแบกรับต้นทุนการตลาด และสามารถโฟกัสกับสิ่งที่สำคัญกว่าในตลาดเฉพาะทางอย่างวาซาบิได้ นั่นคือ คุณภาพที่สม่ำเสมอและราคาที่ควบคุมได้ในระยะยาวของธุรกิจ

ในมุมมองเชิงธุรกิจ โมเดล OEM ไม่ใช่การเติบโตแบบหวือหวา แต่เป็นการเติบโตที่อาศัยความเชี่ยวชาญ ความน่าเชื่อถือ และความสามารถในการรักษามาตรฐานอย่างต่อเนื่อง ซึ่งสอดคล้องกับธรรมชาติของตลาดที่เล็ก แต่ต้องการความแม่นยำสูง

แนวคิดความยั่งยืน ในมุมของการคุมต้นทุน คน และทรัพยากร

สำหรับลานนาโปรดักส์ เรื่องสิ่งแวดล้อม แรงงาน และการใช้ทรัพยากร เริ่มจากคำถามที่แสนจะเรียบง่ายว่า จะทำอย่างไรให้โรงงานยืนหยัดอยู่ได้ในระยะยาว โดยไม่สร้างภาระให้คนรอบข้าง?

คุณนราตอบคำถามนั้นว่า “เราก็พยายามประหยัดน้ำ ประหยัดพลังงาน ทำทุกอย่างให้มันประหยัดและรักษ์โลกไปพร้อมกัน”

หนึ่งในตัวอย่างที่ชัดเจน คือการติดตั้ง Solar Cell เพื่อช่วยลดการพึ่งพาพลังงานจากภายนอก ในขณะเดียวกัน น้ำเสียจากกระบวนการผลิตก็ไม่ได้ถูกมองว่าเป็นต้นทุนที่ต้องกำจัดเพียงอย่างเดียว แต่ถูกนำมาใช้ต่อผ่านระบบ Biogas ซึ่งคุณนราอธิบายว่า

“น้ำเสียที่เกิดจากการผลิต เราเอาไปทำไบโอแก๊ส เอากลับมาใช้เป็นพลังงานในโรงงาน ทำให้เราประหยัดทั้งค่าพลังงาน แล้วก็ค่าบำบัดน้ำ”

ในมิติของการทำงานภายใน องค์กรเลือกใช้เทคโนโลยีและระบบอัตโนมัติ (Automation) เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต แต่ไม่ได้นำมาใช้เพื่อทดแทนแรงงาน ซึ่งแนวคิดเดียวกันนี้สะท้อนชัดในนโยบายการทำงาน 5 วันต่อสัปดาห์ ที่เริ่มต้นมาจากสถานการณ์โควิด-19 และยังมีการดำเนินการมาอย่างต่อเนื่องเพราะเห็นว่าตอบโจทย์ทั้งองค์กรและพนักงาน

สำหรับลานนาโปรดักส์ ความยั่งยืนจึงไม่ใช่เรื่องของตัวชี้วัดหรือใบรับรอง แต่คือการออกแบบระบบให้ต้นทุนลดลง คุณภาพชีวิตดีขึ้น และธุรกิจเดินต่อได้โดยไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง

“ตลาดอาหารญี่ปุ่นอาจจะไม่ได้โตหวือหวาเหมือนเดิม 

แต่การใช้ซอส การใช้น้ำจิ้ม มันยังโตอยู่ แล้ววาซาบิก็ไม่ได้ใช้แค่ในอาหารญี่ปุ่นแล้ว”

ในมุมมองของคุณนรา การเติบโตของธุรกิจอาหารในระยะถัดไป ไม่ได้จำเป็นต้องขยายตามหมวดอาหารเดิม แต่เราสามารถเน้นไปที่การเปลี่ยนวิธีใช้งานของวัตถุดิบเดิมได้ เพราะวาซาบิในวันนี้ไม่ได้จำกัดอยู่แค่บนโต๊ะอาหารญี่ปุ่น แต่เริ่มถูกนำไปใช้ในอาหารฟิวชัน อาหารเกาหลี อาหารจีน ไปจนถึงกลุ่ม Ready-to-eat ซึ่งสะท้อนพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปิดรับรสชาติใหม่ ๆ มากขึ้น

อย่างไรก็ดี แม้ลานนาโปรดักส์จะมีการขยายไลน์ผลิตภัณฑ์ไปสู่ซอสประเภทอื่นและอาหารพร้อมทาน แต่ทิศทางการเติบโตยังถูกกำหนดไว้อย่างชัดเจน ไม่ออกนอกกรอบของความเชี่ยวชาญเดิม

แนวคิดนี้สะท้อนวินัยทางกลยุทธ์ของผู้บริหาร ที่แยกแยะระหว่าง “การเติบโต” กับ “การหลุดโฟกัส” ได้อย่างชัดเจน การขยายธุรกิจจึงไม่ใช่การไล่ตามเทรนด์ใหม่ทุกระลอก แต่เป็นการต่อยอดจากสิ่งที่องค์กรเข้าใจดีที่สุด ได้แก่ รสชาติ กระบวนการผลิต และความสม่ำเสมอของคุณภาพ ซึ่งเป็นบทเรียนสำคัญสำหรับผู้ประกอบการ SME ว่า การเติบโตอย่างยั่งยืน อาจไม่ได้เริ่มจากการทำสิ่งใหม่เสมอไป แต่เริ่มจากการทำสิ่งเดิมให้แข็งแรงพอจะเดินต่อไปในโลกที่เปลี่ยนแปลง

ติดตามข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ของบริษัทได้ที่

Facebook: วาซาบิญี่ปุ่นแท้ by Lanna Products