“ปังสยาม” กับวิธีวางระบบให้ธุรกิจครอบครัวเติบโตต่อ โดยไม่ผูกอนาคตไว้กับคนเพียงคนเดียว

สำหรับธุรกิจครอบครัว การส่งต่อกิจการจากรุ่นหนึ่งสู่อีกรุ่นอาจดูเหมือนเป็นเรื่องของ “คน” ว่าใครจะเข้ามารับช่วงต่อ แต่เมื่อธุรกิจเติบโตขึ้น มีพนักงานมากขึ้น ช่องทางการขายหลากหลายขึ้น และกระบวนการผลิตมีความซับซ้อนกว่าเดิม การมีทายาทหรือผู้บริหารที่เก่งเพียงคนเดียวอาจไม่พออีกต่อไป

เส้นทางของ บริษัท ปังสยาม พ.ศ. 2515 จำกัด สะท้อนโจทย์นี้ได้อย่างชัดเจน จากจุดเริ่มต้นของธุรกิจเบเกอรี่ในปี 2515 โดยคุณพ่อฐกัดส์ และคุณแม่ผ่องใส ของ คุณชวดล จักกายวรกร กรรมการผู้จัดการ บริษัท ปังสยาม พ.ศ. 2515 จำกัด ภายในอาคารตึกแถวบริเวณถนนตากสิน จากจุดเริ่มต้นของธุรกิจครอบครัว ที่ดำเนินกิจการด้วยความตั้งใจ ซื่อสัตย์ และใส่ใจคุณภาพ ปังสยามจึงค่อย ๆ เพิ่มกำลังการผลิตและพัฒนาผลิตภัณฑ์เพื่อขยายฐานลูกค้าในตลาดผู้บริโภคทั่วไป (Mass Market) พร้อมเพิ่มช่องทางจำหน่ายผ่านพันธมิตรค้าปลีกสมัยใหม่ (Modern Trade) และเปิดร้านเบเกอรี่ภายใต้แบรนด์ปังสยาม

หากพิจารณาผลลัพธ์ ปังสยาม อาจเป็นหนึ่งตัวอย่างความสำเร็จของธุรกิจครอบครัวที่เติบโตจากกิจการขนาดเล็กสู่องค์กรที่เติบโตขึ้นอย่างต่อเนื่อง แต่ทว่าสิ่งที่น่าสนใจกว่าการเติบโตทางธุรกิจ คือแนวคิดและวิธีการบริหารที่เปลี่ยนแปลงไปภายหลังจากที่ คุณชวดล จักกายวรกร เข้ามารับช่วงต่อกิจการ เพราะจากประสบการณ์ที่ได้เห็นคุณพ่อฐกัดส์ต้องรับผิดชอบทุกบทบาท ทั้งการลงมือทำ การตัดสินใจ และการแก้ไขปัญหาด้วยตัวเองแทบทุกเรื่อง ทำให้คุณชวดลมองว่า เมื่อองค์กรเติบโตขึ้น จะทำอย่างไรให้ความรู้และความสามารถเหล่านั้นไม่ผูกอยู่กับคนเพียงคนเดียว จึงเป็นที่มาของการเปลี่ยนแปลงความรู้และประสบการณ์ของเจ้าของให้กลายเป็น “ระบบ ข้อมูล และทีมงาน” ที่สามารถขับเคลื่อนธุรกิจให้เติบโตได้อย่างมั่นคงและยั่งยืน

เข้าใจงานจริง ก่อนสร้างระบบให้คนอื่นเดินต่อ

ก่อนที่จะเข้ามามีบทบาทในการบริหารงานองค์กร คุณชวดลเติบโตและเรียนรู้ธุรกิจจากการลงมือทำจริงด้วยตัวเองตั้งแต่วัยเด็ก ไม่ว่าจะเป็นการช่วยแต่งหน้าเค้ก การทำความสะอาดอุปกรณ์ การติดรถไปส่งสินค้า ตลอดจนการเรียนรู้ขั้นตอนการผลิตทุกกระบวนการภายในโรงงาน จนกระทั่งช่วงมัธยมศึกษา  คุณแม่มีปัญหาด้านสุขภาพ บทบาทของคุณชวดลจากเดิมที่เป็นเพียงผู้ “ช่วยงาน” ในครอบครัว ไปสู่การรับผิดชอบงานมากขึ้น ทั้งการวางแผนการผลิตประจำวันและการประสานงานกับพนักงานในโรงงาน ประสบการณ์เหล่านี้กลายเป็นรากฐานสำคัญที่ทำให้เขาเข้าใจธุรกิจรอบด้าน และนำมาต่อยอดสู่การบริหารองค์กรในเวลาต่อมา

จากประสบการณ์ที่ได้ลงมือทำจริง ทำให้คุณชวดลได้เห็นทุกหน้าที่ ตั้งแต่กระบวนการผลิต การจัดส่งสินค้า ไปจนถึงการบริหารทรัพยากรบุคคล  ก่อนจะออกไปเก็บเกี่ยวประสบการณ์จากภายนอกประมาณ 5 ปี ทำให้เขาได้เรียนรู้เพิ่มเติม ไม่ว่าจะเป็นด้านงานขาย การพบปะลูกค้า การเจรจาต่อรอง และการบริหารงานภายใต้โครงสร้างองค์กรที่มีการแบ่งหน้าที่และความรับผิดชอบอย่างชัดเจน

“ตอนนั้นพี่ทำงานมาแทบทุกอย่างแล้วครับ” คุณชวดลเล่าถึงประสบการณ์ก่อนกลับมารับช่วงต่อธุรกิจครอบครัวอย่างเต็มตัว

จากประสบการณ์ที่ได้ลงมือทำงานมาในหลายบทบาท ส่งผลให้คุณชวดลเข้าใจธุรกิจตั้งแต่ต้นทางไปจนถึงภาพรวมขององค์กร และเมื่อธุรกิจได้เติบโตขึ้น เขาจึงนำเอาความรู้และประสบการณ์ที่สั่งสมมาเหล่านี้ มาต่อยอดสู่การวางมาตรฐานและพัฒนาระบบการทำงาน เพื่อให้ทุกฝ่ายสามารถทำงานร่วมกันได้อย่างราบรื่นและมีประสิทธิภาพ พร้อมรองรับการเติบโตของปังสยามในระยะยาว

แม้คุณชวดลจะช่วยงานในธุรกิจครอบครัวมาตั้งแต่เด็ก แต่เขายอมรับว่าในวันที่ต้องรับช่วงต่อกิจการ เขายังไม่เคยดูแลพนักงานทั้งหมดด้วยตัวเอง จึงไม่ได้รู้สึกว่าตัวเองพร้อมในตอนนั้น แต่สถานการณ์ในเวลานั้นทำให้ต้องตัดสินใจเดินหน้าต่อ เพราะยังมีพนักงานเดิมที่ต้องการทำงานกับครอบครัวต่อไป

มาตรฐานคุณภาพ คือฐานของการขยายธุรกิจ

เมื่อเข้ามารับช่วงกิจการ สิ่งที่คุณชวดลต้องรับผิดชอบไม่ได้มีเพียงการทำให้โรงงานเดินต่อ แต่ยังรวมถึงการยกระดับกระบวนการผลิตให้รองรับธุรกิจที่กำลังขยายตัว เพราะจากเดิมที่เจ้าของสามารถดูแลรายละเอียดต่าง ๆ ได้ด้วยตัวเอง เมื่อจำนวนพนักงาน ปริมาณการผลิต และช่องทางจำหน่ายเพิ่มขึ้น วิธีการควบคุมงานแบบเดิมย่อมไม่เพียงพออีกต่อไป

หนึ่งในโจทย์สำคัญเกิดขึ้นหลังจาก ปังสยาม ย้ายโรงงานมาที่สมุทรสาครได้ไม่นาน คุณชวดลเล่าว่า บริษัทได้รับหนังสือจากสำนักงานคณะกรรมการอาหารและยา (อย.) ให้เตรียมปรับโรงงานเข้าสู่ระบบ GMP ภายใน 2 ปี ทั้งที่เพิ่งลงทุนปรับปรุงโรงงานเสร็จ แต่แทนที่จะมองเป็นภาระเพิ่มเติม เขาเลือกเดินหน้าปรับระบบ ตั้งแต่การเข้าอบรม ขอคำแนะนำจากผู้เชี่ยวชาญ ไปจนถึงการแก้ไขพื้นที่และกระบวนการผลิตให้สอดคล้องกับมาตรฐาน

บริษัทเคยผิดพลาดแม้เป็นเพียงรายละเอียดเล็ก ๆ แต่เหตุการณ์ดังกล่าวก็ทำให้เห็นว่า สำหรับธุรกิจอาหาร “คุณภาพ” ไม่ได้วัดจากความตั้งใจหรือความสะอาดในภาพรวมเท่านั้น แต่ต้องควบคุมรายละเอียดทุกจุดของกระบวนการให้ได้ เพราะเมื่อการผลิตขยายใหญ่ขึ้น ความผิดพลาดเพียงจุดเดียวสามารถส่งผลต่อสินค้าจำนวนมากได้พร้อมกัน

โจทย์ยิ่งชัดขึ้นเมื่อ ปังสยาม เริ่มทำงานกับช่องทางค้าปลีกขนาดใหญ่ ซึ่งมีระบบตรวจสอบและข้อกำหนดด้านคุณภาพที่เข้มข้นกว่าเดิม ซึ่งคุณชวดลยอมรับว่า การทำงานร่วมกับ Auditor ของลูกค้ากลุ่มนี้ทำให้บริษัทต้องพัฒนาระบบ QA (Quality Assurance) และ QC (Quality Control) อย่างจริงจัง และมองว่านี่เป็นหนึ่งในปัจจัยที่ช่วยให้ธุรกิจเติบโตขึ้น

“ตั้งแต่เราย้ายมาที่นี่ เราเติบโตเพราะระบบประกันคุณภาพ ทั้ง QA และ QC เราทำงานแบบตรงไปตรงมา และได้ทำงานร่วมกับห้างค้าปลีกขนาดใหญ่ที่มีมาตรฐานค่อนข้างเข้มข้น ทำให้เราต้องพัฒนาระบบอย่างต่อเนื่อง จนสามารถผ่านตรงนั้นมาได้” คุณชวดลกล่าว

แม้มีระบบแล้ว ความผิดพลาดก็ยังสามารถเกิดขึ้นได้ คุณชวดลเล่าถึงช่วงแรกที่ส่งสินค้าเข้าร้านสะดวกซื้อรายใหญ่ ซึ่งเคยมีกรณีพบสิ่งแปลกปลอมในอาหาร และเมื่อเกิดเหตุ บริษัทไม่ได้หยุดอยู่ที่การแก้ปัญหาเฉพาะหน้า แต่เข้าไปขอโทษลูกค้า ตรวจสอบสายการผลิต และนำเหตุการณ์กลับมาใช้ปรับระบบ QC และ QA ให้แข็งแรงขึ้นกว่าเดิม พร้อมวาง “คุณภาพสินค้า” ไว้เป็นหนึ่งในหลักสำคัญของการทำธุรกิจ เพื่อป้องกันไม่ให้เหตุการณ์แบบเดิมเกิดขึ้นอีก

ใช้ Data เชื่อมงาน ให้ธุรกิจเดินเร็วขึ้น

เมื่อธุรกิจมีทั้งโรงงาน คลังสินค้า หน้าร้าน และช่องทางจำหน่ายหลายรูปแบบ ความท้าทายคือการทำให้แต่ละฝ่ายเห็นข้อมูลที่จำเป็น และทำงานต่อจากกันได้โดยไม่สะดุด

ปัจจุบัน ปังสยาม ใช้ระบบ ERP ครอบคลุมงานหลายด้าน ตั้งแต่บัญชี การขาย การจัดซื้อ ไปจนถึงการจัดการคลังสินค้า ขณะเดียวกันยังพัฒนา Data Center Application เพื่อรวบรวมข้อมูลจากหน้างานและช่วยให้ทีมติดตามการทำงานจากศูนย์กลางเดียวกัน 

“Data Center Application เป็นศูนย์กลางข้อมูลและองค์ความรู้ขององค์กร ช่วยให้พนักงานที่เข้ามาใหม่เรียนรู้งานได้เร็วขึ้น และสามารถรับช่วงงานต่อได้อย่างต่อเนื่อง” คุณชวดลอธิบาย

สิ่งที่คุณชวดลให้ความสำคัญจึงไม่ใช่การมีเทคโนโลยีใหม่เพียงเพื่อให้ดูทันสมัย แต่คือการทำให้ข้อมูลที่กระจายอยู่ในแต่ละส่วนถูกนำมาใช้ร่วมกันได้จริง ตัวอย่างหนึ่งคือการติดตามเอกสารและปัญหาที่ค้างอยู่ในระบบ ซึ่งช่วยให้ทีมจัดซื้อ บัญชี คลังสินค้า และฝ่ายที่เกี่ยวข้องเห็นสถานะเดียวกันและช่วยกันแก้ปัญหาได้เร็วขึ้น

อีกตัวอย่างคือการนำแผนพัฒนาสินค้าใหม่เข้าไปอยู่ในแดชบอร์ด เพื่อให้การทำงานเชื่อมต่อกันตั้งแต่ฝ่ายพัฒนาผลิตภัณฑ์ไปถึงฝ่ายการตลาด ว่าเมื่อสินค้าใหม่พร้อมแล้ว ต้องมีการโปรโมตหรือสื่อสารกับลูกค้าในช่วงใด 

“ระบบอาจไม่ได้เข้ามาเพื่อเพิ่มยอดขายโดยตรง แต่ก็ช่วยให้องค์กรทำงานได้เร็ว ลดชั่วโมงการทำงาน และทำให้การพัฒนาสินค้าใหม่เดินหน้าได้ไวกว่าเดิม” คุณชวดลเสริม

สร้างผู้บริหารรุ่นใหม่ ให้ธุรกิจเดินต่อได้

แม้จะมีระบบและข้อมูลที่ดีขึ้น แต่คุณชวดลมองว่า สิ่งเหล่านี้จะเกิดประโยชน์ได้ก็ต่อเมื่อมี “คน” ที่พร้อมเรียนรู้และทำงานไปกับระบบด้วย เพราะในช่วงที่ ปังสยาม เริ่มนำ ERP เข้ามาใช้ บริษัทเองก็เคยเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงของบุคลากรหลายตำแหน่ง โดยเฉพาะงานที่ต้องอาศัยการคิดวิเคราะห์และการปรับวิธีทำงานจากเดิม

คุณชวดลจึงเลือกพัฒนาคนรุ่นใหม่ขึ้นมารับผิดชอบงานในส่วนต่าง ๆ มากขึ้น ตั้งแต่งานคลังสินค้า จัดซื้อ บัญชี ไปจนถึง IT และการตลาด เพื่อให้แต่ละฝ่ายสามารถทำงานร่วมกันบนข้อมูลและวิธีคิดเดียวกันได้มากขึ้น

แนวคิดนี้สะท้อนอยู่ในโครงสร้างบริหารปัจจุบันที่มี CEO ดูแลภาพรวม ขณะที่คุณชวดลดำรงตำแหน่งกรรมการผู้จัดการ และมีรองกรรมการผู้จัดการที่รับผิดชอบงานด้าน IT และ Data Center Application นอกจากนี้ ยังมีคนรุ่นใหม่เข้ามาเรียนรู้งานด้านการปฏิบัติการ การตลาดออนไลน์ และกราฟิก เพื่อรองรับงานที่แตกต่างกันในแต่ละช่องทางของธุรกิจ

แนวทางดังกล่าวเป็นส่วนหนึ่งของการสร้างทีมที่คุณชวดลมองว่าสำคัญต่อการเติบโตของปังสยาม เพราะเมื่อธุรกิจมีการทำงานที่หลากหลายขึ้น การมีคนรุ่นใหม่เข้ามาเรียนรู้ ควบคู่กับการวางโครงสร้างและแบ่งความรับผิดชอบให้ชัดเจน จะช่วยให้ทีมสามารถรองรับงานและเติบโตไปพร้อมกับธุรกิจได้

เดินหน้าให้ได้ ตัดใจให้เป็น

เมื่อระบบภายในเริ่มชัดขึ้น อีกด้านที่คุณชวดลให้ความสำคัญคือการขยายธุรกิจอย่างระมัดระวัง โดยเฉพาะการเปิดสาขาใหม่ เพราะสำหรับ ปังสยาม การจะเติบโตได้อย่างมีประสิทธิภาพ ต้องดูด้วยว่าสาขาใหม่สามารถไปต่อได้จริงหรือไม่

“ก่อนเปิดสาขา เราต้องรู้ให้ชัดก่อนว่าลูกค้าเป้าหมายของ ปังสยาม คือใคร และทำเลนั้นมีลูกค้ากลุ่มนี้อยู่จริงหรือไม่ จากนั้นจึงใช้เช็กลิสต์และลงพื้นที่สำรวจทั้งช่วงเช้า กลางวัน และเย็น ก่อนตัดสินใจ” คุณชวดลอธิบาย

อย่างไรก็ตาม ต่อให้ศึกษาทำเลอย่างละเอียด ก็ไม่ได้หมายความว่าทุกสาขาจะประสบความสำเร็จ คุณชวดลเล่าว่า ที่ผ่านมาเคยมีสาขาที่เปิดแล้วไม่เป็นไปตามเป้าหมายประมาณ 12 แห่ง เมื่อยอดขายต่ำกว่าระดับที่กำหนด บริษัทเลือกแจ้งตามเงื่อนไขในสัญญา จัดการเรื่องเงินประกัน และปิดสาขาอย่างเป็นระบบ แทนที่จะฝืนเดินหน้าต่อ

“ถ้ามันไม่เวิร์ก ยอดขายต่ำกว่าที่เรากำหนดไว้...ก็ปิด ต้องตัดใจให้เป็น” คุณชวดลกล่าว

รักษาจุดแข็ง พร้อมเติมความสามารถใหม่

หลังจากวางระบบภายใน สร้างทีม และใช้ข้อมูลช่วยตัดสินใจมากขึ้น อีกโจทย์ของ ปังสยาม คือการมองหาความสามารถใหม่ที่ช่วยให้ธุรกิจแข่งขันต่อได้ โดยไม่จำเป็นต้องเปลี่ยนทุกอย่างพร้อมกัน

ในฝั่งหน้าร้าน บริษัทมีแนวคิดยกระดับบางสาขา โดยเฉพาะในห้างสรรพสินค้าที่มีกลุ่มลูกค้าและกำลังซื้อสูงขึ้น ด้วยการเพิ่มสินค้าอบสดและเมนูใหม่เข้าไป เพื่อขยับภาพของ ปังสยาม ให้รองรับตลาดที่กว้างกว่าเดิม ขณะเดียวกัน ในตลาดแมส บริษัทมีแบรนด์ “เซย์เซ่” (SAYZE) ซึ่งถูกวางไว้เป็นหนึ่งในแบรนด์สำหรับตลาดแมสและการส่งออก

การพัฒนาสินค้าสำหรับตลาดเหล่านี้ต้องนำหลักวิทยาศาสตร์อาหารมาประยุกต์ใช้เพื่อยืดอายุสินค้า โดยคุณชวดลอธิบายว่า หนึ่งในแนวทางที่บริษัทใช้คือการควบคุมค่า Water Activity และ pH ซึ่งเป็นปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับความเหมาะสมของสภาพแวดล้อมภายในอาหาร และมีผลต่อการควบคุมคุณภาพระหว่างการเก็บรักษา รวมถึงการเลือกส่วนผสมให้เหมาะกับสินค้าแต่ละประเภท 

“ต้องรู้จักตัวเอง รู้ขีดความสามารถของตัวเอง และรู้ว่าแบรนด์ของเราอยู่ในจุดไหน”

ประโยคนี้สะท้อนวิธีคิดของคุณชวดลได้ชัดเจน เพราะในโลกธุรกิจ โอกาสไม่ได้มีเพียงสิ่งที่ควรคว้าไว้ แต่ยังมีสิ่งที่ต้องรู้ว่า “ยังไม่ถึงเวลา” ด้วยเช่นกัน การตัดสินใจที่ดีจึงไม่ได้วัดจากความกล้าที่จะเดินหน้าเพียงอย่างเดียว แต่อยู่ที่การประเมินให้ขาดว่า ธุรกิจพร้อมแค่ไหน และอะไรคือจังหวะที่เหมาะสม

สำหรับ ปังสยาม การอยู่ในตลาดมามากกว่าครึ่งศตวรรษจึงไม่ได้หมายความว่าต้องเคลื่อนไหวช้าลง ตรงกันข้าม ยิ่งธุรกิจมีประสบการณ์มากเท่าไร ยิ่งต้องตัดสินใจให้แม่นขึ้นว่า สิ่งใดควรรักษา สิ่งใดควรลอง และสิ่งใดควรหยุด เพราะบางครั้ง ความแข็งแรงของธุรกิจอาจไม่ได้อยู่ที่การไปให้เร็วที่สุด แต่อยู่ที่การรู้ว่าจะไปทางไหน และไกลแค่ไหน โดยไม่เสียจังหวะของตัวเอง