“สุโขทัยแลนด์” คุมต้นทุนเชิงพลังงาน สู่ธุรกิจที่ลดค่าใช้จ่ายได้กว่า 30%

ในช่วงที่อุตสาหกรรมท่องเที่ยวได้รับผลกระทบอย่างหนักจากวิกฤตโควิด-19 ผู้ประกอบการจำนวนไม่น้อยต้องหยุดกิจการหรือเผชิญกับปัญหาสภาพคล่องอย่างรุนแรง แต่มีธุรกิจโรงแรมแห่งหนึ่งในจังหวัดสุโขทัยที่สามารถประคองตัวเองผ่านช่วงเวลานั้นมาได้ พร้อมทั้งรักษากระแสเงินสดให้ยังคงเป็นบวกแม้จะอยู่ในปีที่ยากที่สุดของอุตสาหกรรม

ต้องวางระบบธุรกิจแบบไหนถึงจะสามารถรับมือกับความไม่แน่นอนได้? เบื้องหลังคำตอบนี้อยู่ที่แนวคิดของ คุณวิวัฒน์ ธาราวิวัฒน์ กรรมการผู้จัดการ “บริษัท สุโขทัยแลนด์ จำกัด” ที่แม้จะไม่ได้เติบโตมาจากสายโรงแรมโดยตรง แต่มีพื้นฐานจากการเป็นที่ปรึกษาทางการเงินที่เคยคลุกคลีอยู่กับการวิเคราะห์ธุรกิจในภาวะวิกฤต 

แก่นของโมเดลนี้อยู่ที่การนำมุมมองแบบแนวคิดทางการเงิน (Financial Thinking) มาประยุกต์ใช้กับธุรกิจโรงแรม ซึ่งโดยทั่วไปมักถูกมองว่าเป็นธุรกิจบริการที่พึ่งพารายได้จากนักท่องเที่ยวเป็นหลัก แต่สำหรับคุณวิวัฒน์ โรงแรมคือธุรกิจที่ต้องสร้างกระแสเงินสดได้ในทุกสถานการณ์

แนวคิดดังกล่าวจึงถูกพัฒนาเป็นโมเดลธุรกิจที่เชื่อมโยงสิ่งแวดล้อม การบริหารต้นทุน แหล่งรายได้ และชุมชนเข้าด้วยกัน จนกลายเป็นรากฐานสำคัญที่ทำให้ธุรกิจสามารถยืนระยะได้อย่างมั่นคงในด้านกระแสเงินสดและโครงสร้างต้นทุน

จุดเริ่มต้นธุรกิจ: นักการเงินที่มองเห็นโอกาสในธุรกิจโรงแรม

คุณวิวัฒน์เริ่มต้นเส้นทางอาชีพในฐานะที่ปรึกษาทางการเงิน ทำงานร่วมกับองค์กรระดับสากลอย่าง KPMG และมีบทบาทในการวิเคราะห์แผนฟื้นฟูกิจการให้กับบริษัทจำนวนมาก ทำให้ได้เห็นภาพจริงของธุรกิจในหลากหลายอุตสาหกรรม โดยเฉพาะในช่วงวิกฤต ซึ่งสิ่งที่ทำให้ธุรกิจโรงแรมโดดเด่นในสายตาของนักวิเคราะห์ คือการที่ยังสามารถสร้างกระแสเงินสดได้ แม้อยู่ในช่วงเศรษฐกิจตกต่ำ

ข้อมูลเชิงลึกดังกล่าวกลายเป็นจุดตัดสินใจสำคัญ เมื่อคุณวิวัฒน์ต้องการกลับมาทำธุรกิจที่บ้านจังหวัดสุโขทัย เขาไม่ได้เริ่มจากคำถามว่าอยากทำอะไร แต่เริ่มจากคำถามว่า ธุรกิจแบบไหนที่อยู่รอดได้จริงในระยะยาว

ด้วยบริบทของสุโขทัยในเวลานั้นมีนักท่องเที่ยวต่างชาติจำนวนมาก ประกอบกับศักยภาพของธุรกิจโรงแรมที่สามารถสร้างรายได้อย่างต่อเนื่อง จึงนำไปสู่การตัดสินใจเลือกธุรกิจนี้อย่างมีเหตุผลรองรับ

“ผมมองว่าหากบริหารได้ดี ธุรกิจโรงแรมก็สามารถเติบโตเป็น Cash Cow ที่สามารถสร้างกระแสเงินสดได้อย่างต่อเนื่องและมั่นคง” คุณวิวัฒน์กล่าว

บทเรียนราคาแพงจาก Cost Overrun ที่เปลี่ยนโครงสร้างธุรกิจ

หนึ่งในความท้าทายของสุโขทัยแลนด์เกิดขึ้นตั้งแต่ช่วงเริ่มต้นโครงการ แม้จะมีการคาดการณ์ทางการเงิน (Financial Projection) อย่างรอบคอบ แต่เมื่อเข้าสู่การก่อสร้างจริงกลับพบว่าต้นทุนไม่เป็นไปตามที่ประเมินไว้ ส่งผลให้โครงการต้องเผชิญกับปัญหาต้นทุนบานปลาย (Cost Overrun) ซ้ำถึงสองรอบ ซึ่งกระทบโดยตรงต่อสภาพคล่องและโครงสร้างเงินทุนของธุรกิจ

สถานการณ์ดังกล่าวทำให้เงินลงทุนเดิมไม่เพียงพอ อีกทั้งยังเผชิญข้อจำกัดในการเข้าถึงแหล่งเงินทุน เนื่องจากธนาคารหลายแห่งปฏิเสธการปล่อยสินเชื่อสำหรับโครงการขนาดใหญ่ในช่วงเวลานั้น ส่งผลให้ธุรกิจต้องปรับกลยุทธ์ทางการเงินใหม่ โดยการหาทางเลือกเพิ่มเติมอย่างเงินลงทุนจาก Venture Capital ซึ่งมีต้นทุนทางการเงินที่สูงกว่า แต่เป็นทางออกเดียวที่ทำให้โครงการสามารถเดินหน้าต่อไปได้

คุณวิวัฒน์เล่าว่า “เราตระเวนยื่นขอสินเชื่อกับหลายธนาคาร สุดท้ายมีเพียงธนาคารกรุงเทพที่มองเห็นศักยภาพและให้โอกาสเรา”

อย่างไรก็ตาม คุณวิวัฒน์มองว่าความท้าทายครั้งนั้นคือบทเรียนที่ส่งผลต่อแนวคิดในการบริหารธุรกิจระยะยาว โดยเฉพาะการวางแผนด้านการเงินที่ต้องเผื่อความคลาดเคลื่อนและความไม่แน่นอนให้มากกว่าที่เคยประเมินไว้

ประสบการณ์นี้สะท้อนให้เห็นอย่างชัดเจนว่า ในโลกธุรกิจจริง ความเสี่ยงไม่ได้อยู่เพียงแค่ด้านรายได้ แต่ยังรวมถึงต้นทุนที่ควบคุมไม่ได้ ซึ่งสามารถส่งผลกระทบต่อโครงการโดยรวมอย่างมีนัยสำคัญ หากไม่มีการเตรียมความพร้อมด้านเงินสำรองและโครงสร้างเงินทุนที่ยืดหยุ่นเพียงพอ

ในช่วงเริ่มต้น ธุรกิจต้องเผชิญกับความตึงตัวด้านการเงินอย่างต่อเนื่องจากการประเมินต้นทุนที่คลาดเคลื่อน ซึ่งเกือบทำให้โครงการต้องหยุดชะงัก อย่างไรก็ตาม ประสบการณ์ดังกล่าวได้กลายเป็นบทเรียนสำคัญที่ทำให้ผู้บริหารปรับแนวคิดในการวางแผนธุรกิจใหม่ โดยให้ความสำคัญกับการเผื่อความเสี่ยงและการบริหารเงินสำรองมากขึ้น

คุณวิวัฒน์สรุปบทเรียนสำคัญว่า “ความผิดพลาดในช่วงแรก เป็นสิ่งที่ทำให้เราเปลี่ยนวิธีคิดในการบริหารธุรกิจไปอย่างสิ้นเชิง”

คุมต้นทุน สร้างรายได้ และใช้ข้อมูล (Data)

หลังจากผ่านช่วงต้นที่เต็มไปด้วยแรงกดดันด้านต้นทุนและสภาพคล่อง สิ่งที่สุโขทัยแลนด์ต้องเผชิญต่อคือ การหาวิธีบริหารธุรกิจให้สามารถเดินต่อได้โดยไม่ต้องพึ่งการเติมเงินทุนอยู่ตลอดเวลา โดยเฉพาะในช่วง 2–3 ปีแรกที่รายได้ของโรงแรมยังไม่สามารถเติบโตได้ทันกับต้นทุนที่เกิดขึ้น

“สิ่งที่สามารถทำได้เร็วและเห็นผลชัดเจนที่สุด คือการควบคุมต้นทุน” คุณวิวัฒน์กล่าว

อย่างไรก็ตาม ความท้าทายของธุรกิจโรงแรมคือไม่สามารถลดต้นทุนแบบตรงไปตรงมาได้ เพราะหากลดคุณภาพหรือประสบการณ์ของลูกค้า ย่อมส่งผลกระทบต่อรายได้ในระยะยาวทันที สิ่งที่ทีมผู้บริหารเลือกทำจึงเป็นการหาวิธี “ลดต้นทุนโดยไม่ลดคุณค่า” ซึ่งนำไปสู่การใช้แนวคิดด้านสิ่งแวดล้อมเข้ามาเป็นเครื่องมือในการบริหาร

“เราใช้แนวคิดด้านสิ่งแวดล้อมเป็นเครื่องมือ เพราะสร้างประโยชน์ทั้งต่อธุรกิจและลูกค้า”

จากจุดเริ่มต้นที่เป็นเพียงแนวทางลดค่าใช้จ่าย การจัดการพลังงาน น้ำ และขยะค่อย ๆ ได้รับการพัฒนาให้เป็นระบบที่วัดผลได้จริง หนึ่งในตัวอย่างที่ชัดเจนคือการลงทุนใน Solar Cell ตั้งแต่ช่วงที่เทคโนโลยียังไม่เป็นที่แพร่หลายและยังไม่เป็นที่รู้จักในวงกว้าง ในเวลานั้นผู้ประกอบการจำนวนมากยังไม่มั่นใจในความคุ้มค่าเชิงธุรกิจ แต่สุโขทัยแลนด์เลือกตัดสินใจลงทุนล่วงหน้าโดยมองในมุมของต้นทุนระยะยาว แม้ในระยะเริ่มต้นอาจต้องใช้เวลาคืนทุนหลายปี แต่ในระยะยาวกลับช่วยลดต้นทุนได้อย่างมีนัยสำคัญ โดยสามารถลดค่าใช้จ่ายด้านพลังงานลงได้กว่า 30% ภายในระยะเวลา 5 ปี ส่งผลให้สัดส่วนค่าไฟฟ้าต่อรายได้ลดลงอย่างต่อเนื่อง อีกทั้งยังช่วยเพิ่มเสถียรภาพของกระแสเงินสด ทำให้โครงสร้างทางการเงินของธุรกิจมีความสมดุลมากขึ้น และลดแรงกดดันด้านสภาพคล่องในระยะยาว

ขณะเดียวกัน สุโขทัยแลนด์เลือกที่จะสร้างความยืดหยุ่นของรายได้ควบคู่กันไป ในช่วงวิกฤตที่รายได้จากห้องพักแทบหยุดชะงัก ธุรกิจก็ได้ปรับตัวด้วยการนำทรัพยากรที่มีอยู่มาสร้างกระแสเงินสดในทันที นั่นคือการ Live ขายต้นไม้ ซึ่งเป็นต้นไม้ที่ปลูกและดูแลภายในพื้นที่ของโรงแรมเอง เดิมทีต้นไม้เหล่านี้เป็นส่วนหนึ่งของการออกแบบภูมิทัศน์และกิจกรรมภายใน แต่เมื่อเกิดวิกฤต ธุรกิจสามารถนำทรัพยากรที่มีอยู่แล้วมาต่อยอดสร้างมูลค่าใหม่ได้ทันที สร้างรายได้ต่อหนึ่งครั้งประมาณแสนถึงสองแสนบาท ถือเป็นรายได้เสริมที่ช่วยพยุงกระแสเงินสดของธุรกิจในช่วงเวลาที่รายได้หลักไม่สามารถทำงานได้ตามปกติ สะท้อนให้เห็นถึงแนวคิดที่ว่า ธุรกิจที่แข็งแรงต้องสามารถสร้างรายได้จากหลายช่องทาง ไม่ยึดติดกับโมเดลเดิมเพียงอย่างเดียว

ควบคู่กันนั้น การพัฒนาฟาร์มภายในโรงแรมยังทำหน้าที่มากกว่าการลดต้นทุนวัตถุดิบ แต่กลายเป็นการสร้างมูลค่าใหม่ให้กับธุรกิจ โดยวัตถุดิบที่ปลูกเองถูกนำมาใช้ในรูปแบบ Farm-to-Table เชื่อมโยงประสบการณ์ของลูกค้าเข้ากับแหล่งที่มาของอาหารอย่างเป็นรูปธรรม แขกสามารถเดินชมแปลงผัก เห็นกระบวนการผลิต และรับประทานอาหารที่เชื่อมโยงกับพื้นที่จริงของโรงแรม

ปัจจุบันฟาร์มของโรงแรมมีการขยายพื้นที่เพาะปลูกอย่างต่อเนื่อง ครอบคลุมทั้งแปลงผักและนาข้าว โดยสามารถผลิตวัตถุดิบได้หลากหลายชนิด และมีสัดส่วนการใช้วัตถุดิบจากฟาร์มภายในเพิ่มขึ้นเป็นประมาณ 30% ของวัตถุดิบทั้งหมด แนวทางนี้ไม่เพียงช่วยลดต้นทุนด้านวัตถุดิบ แต่ยังสร้างความเชื่อมโยงระหว่างแหล่งผลิตกับประสบการณ์ของลูกค้าได้อย่างชัดเจน

องค์ประกอบสำคัญที่ทำให้การดำเนินธุรกิจทั้งหมดนี้เกิดผลลัพธ์อย่างต่อเนื่อง คือการนำ Data เข้ามาใช้ในการบริหารจัดการ การเก็บข้อมูลด้านพลังงาน น้ำ และขยะอย่างละเอียด ทำให้ทีมงานสามารถมองเห็นการใช้ทรัพยากรในทุกมิติ และนำไปสู่การตัดสินใจที่แม่นยำมากขึ้น

“ถ้าเรามีการเก็บข้อมูลที่ครบถ้วนถูกต้อง ก็จะเห็นได้ว่าเราได้หรือเราขาดหรือเราเกินอะไร” คุณวิวัฒน์เสริม

และผลลัพธ์ที่สะท้อนความสำเร็จของแนวทางด้านสิ่งแวดล้อมได้อย่างชัดเจน คือ “หิ่งห้อย” โดยพบว่ามีหิ่งห้อยเข้ามาอาศัยอยู่บริเวณบ่อบำบัดน้ำภายในพื้นที่ในปริมาณที่มากพอจะต่อยอดเป็นประสบการณ์ให้กับแขกที่เข้าพัก และกลายเป็นจุดเด่นของโรงแรมโดยไม่ได้ตั้งใจ สิ่งสำคัญคือ การมีหิ่งห้อยถือเป็นหนึ่งในตัวชี้วัดสำคัญของระบบนิเวศ เนื่องจากเป็นสิ่งมีชีวิตที่สามารถอาศัยอยู่ได้เฉพาะในพื้นที่ที่มีคุณภาพน้ำและสิ่งแวดล้อมที่สะอาดเท่านั้น สิ่งนี้จึงเปรียบเสมือน “หลักฐานเชิงธรรมชาติ” ที่ยืนยันว่าแนวทางการบริหารจัดการด้านสิ่งแวดล้อมของโรงแรมได้ผลลัพธ์อย่างเป็นรูปธรรม

สร้าง Ecosystem ร่วมกับชุมชนเพื่อเติบโตไปพร้อมกัน

อีกหนึ่งองค์ประกอบสำคัญของโมเดลธุรกิจสุโขทัยแลนด์ คือการมอง “ชุมชน” เป็นส่วนหนึ่งของระบบที่ต้องเติบโตไปพร้อมกัน เพื่อสร้างความสัมพันธ์ระยะยาว และเสริมความแข็งแรงให้กับองค์กรในหลายมิติ

หนึ่งในตัวอย่างที่ชัดเจนคือการเปิดพื้นที่ของโรงแรมให้ชาวบ้านในชุมชนรอบข้างเข้ามาใช้ประโยชน์ โดยไม่คิดค่าเช่าในรูปแบบเดิม แต่ใช้วิธี “แบ่งปันผลผลิต” แทน

“เราเปิดพื้นที่ให้ชาวบ้านในชุมชนสามารถนำผลผลิตทางการเกษตรเข้ามาใช้ประโยชน์ร่วมกับโรงแรม โดยขอแบ่งผลผลิตประมาณ 15% เพื่อนำมาใช้เป็นวัตถุดิบในการประกอบอาหารและเสิร์ฟให้กับลูกค้า ขณะที่ส่วนที่เหลือชาวบ้านสามารถนำไปต่อยอดสร้างรายได้ของตนเองได้ โดยไม่มีการหักค่าใช้จ่ายเพิ่มเติม” คุณวิวัฒน์อธิบาย

โมเดลนี้ไม่เพียงช่วยให้โรงแรมมีวัตถุดิบเพิ่ม แต่ยังสร้างความสัมพันธ์ในรูปแบบของ “พันธมิตร” มากกว่าคู่สัญญาเช่า ซึ่งส่งผลต่อความไว้วางใจและความร่วมมือในระยะยาว

ขณะเดียวกัน โรงแรมยังเปิดพื้นที่จำหน่ายสินค้าในร้าน “สุโขทัยคราฟต์” โดยไม่บวกกำไรเพิ่มจากราคาที่ผู้ผลิตตั้งไว้ เพื่อให้ผู้ผลิตสามารถเข้าถึงลูกค้าได้โดยตรง

แนวทางนี้ทำให้โรงแรมไม่ได้ทำหน้าที่เพียงผู้ให้บริการที่พัก แต่ยังเป็น “ตัวกลาง” ที่เชื่อมโยงทรัพยากรในชุมชนให้เกิดมูลค่าเพิ่มร่วมกันอย่างเป็นระบบ

นอกจากนี้ โรงแรมยังริเริ่มจัดกิจกรรม “สุโขทัยมาราธอน” เพื่อกระตุ้นเศรษฐกิจการท่องเที่ยวในช่วงนอกฤดูกาลท่องเที่ยว (Low Season) แม้กิจกรรมจะต้องใช้เงินลงทุนจำนวนมากและไม่ได้สร้างกำไรโดยตรงในทุกปี แต่กลับสร้างผลกระทบเชิงบวกต่อผู้ประกอบการในพื้นที่อย่างชัดเจน

“จากการจัดกิจกรรม ‘สุโขทัยมาราธอน’ ทำให้ในช่วงเวลาการจัดงาน ร้านอาหาร ร้านของฝาก รวมถึงโรงแรมในพื้นที่มีผู้ใช้บริการเพิ่มขึ้นอย่างชัดเจน เกิดการหมุนเวียนของรายได้ และช่วยกระตุ้นเศรษฐกิจการท่องเที่ยวของจังหวัดได้อย่างเป็นรูปธรรม แม้การจัดงานในบางปีอาจไม่ได้สร้างผลกำไรโดยตรง แต่สิ่งที่ธุรกิจได้รับกลับมาคือการได้มีส่วนร่วมในการสร้างคุณค่าให้กับจังหวัด และช่วยขับเคลื่อนเศรษฐกิจในพื้นที่”

เมื่อชุมชนมีรายได้ ธุรกิจก็มีความมั่นคงมากขึ้น ส่งผลให้สามารถสร้างโอกาสใหม่กลับคืนสู่ชุมชนได้อย่างต่อเนื่อง และเติบโตไปด้วยกันอย่างยั่งยืน

แนวทางการดำเนินธุรกิจดังกล่าวยังได้รับการยอมรับในระดับหนึ่ง ผ่านรางวัลและการได้รับเชิญให้เป็นต้นแบบด้านการบริหารจัดการสิ่งแวดล้อมในธุรกิจโรงแรม ซึ่งสะท้อนให้เห็นว่าแนวทางที่เลือกเดิน ไม่เพียงสร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจ แต่ยังได้รับการยืนยันจากภายนอกว่าเป็นทิศทางที่ถูกต้อง

“เรื่อง Cost Overrun ที่เกิดขึ้นซ้ำแล้วซ้ำอีก 

ทำให้เราเปลี่ยนวิธีคิดในการบริหารจัดการไปเลย”

สิ่งที่น่าสนใจของโมเดลธุรกิจสุโขทัยแลนด์ คือวิธีคิดที่อยู่เบื้องหลังการตัดสินใจในทุกช่วงของการเติบโต ตั้งแต่วันแรกจนถึงวันที่ธุรกิจต้องเผชิญวิกฤต

ธุรกิจนี้เริ่มต้นจากคำถามพื้นฐานที่ชัดเจนว่า จะทำอย่างไรให้ธุรกิจยังเดินต่อได้ แม้ในวันที่สถานการณ์ไม่เป็นใจ ซึ่งนำไปสู่การยอมรับความจริงข้อหนึ่งว่าความผิดพลาดเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ และหน้าที่ของผู้ประกอบการคือการออกแบบธุรกิจให้รองรับความเสี่ยงเหล่านั้นตั้งแต่ต้น

การผ่านวิกฤตมาได้จึงไม่ได้มาจากความสามารถด้านใดด้านหนึ่งเป็นพิเศษ แต่เกิดจากการวางโครงสร้างธุรกิจให้มีทางเลือกอยู่เสมอ รายได้จากฟาร์ม สินค้า และกิจกรรมต่าง ๆ ล้วนเป็นส่วนหนึ่งของระบบที่ช่วยกระจายความเสี่ยง และทำให้ธุรกิจไม่สะดุดเมื่อรายได้หลักหายไป

อีกหนึ่งมุมที่สะท้อนชัดคือการนำเรื่องสิ่งแวดล้อมมาใช้ในเชิงกลยุทธ์ การตัดสินใจเหล่านี้ไม่ได้ตั้งต้นจากภาพลักษณ์ แต่เป็นการเลือกทำในสิ่งที่ส่งผลต่อประสิทธิภาพของธุรกิจโดยตรง

ท้ายที่สุดแล้ว โมเดลนี้ไม่ได้ซับซ้อนอย่างที่คิด หากมองให้ลึกจะพบว่าเป็นการทำ “พื้นฐานของธุรกิจ” ให้แข็งแรงกว่าปกติ ตั้งแต่การคุมต้นทุน การบริหารกระแสเงินสด ไปจนถึงการออกแบบรายได้ให้มีความยืดหยุ่น

ในโลกที่ความไม่แน่นอนกลายเป็นเรื่องปกติ ความได้เปรียบจึงไม่ได้อยู่ที่ใครเติบโตเร็วกว่า แต่อยู่ที่ใครสามารถรักษาสมดุลของธุรกิจได้ดีพอจะเดินต่อไปได้เรื่อย