“The Royal River Hotel Group” อ่านเกมอุตสาหกรรมให้ขาด ก่อนตลาดบังคับให้เปลี่ยน

อุตสาหกรรมโรงแรมไทยในหลายช่วงเวลาเคยเติบโตอย่างรวดเร็วจากดีมานด์ก้อนใหญ่ที่ไหลเข้ามาพร้อมกัน ไม่ว่าจะเป็นตลาดทัวร์หรือกลุ่มนักท่องเที่ยวที่มาเป็นล็อตใหญ่ ปริมาณผู้เข้าพักสูง ห้องเต็มเร็ว แต่คำถามคือ กำไรจริงอยู่ตรงไหน และโครงสร้างธุรกิจแข็งแรงพอหรือไม่ หากวันหนึ่งตลาดนั้นสะดุดลง

เมื่อพฤติกรรมการท่องเที่ยวเปลี่ยน จากการมากับกรุ๊ปทัวร์สู่นักท่องเที่ยวอิสระ (Free Independent Traveler: FIT) ปริมาณผู้เข้าพักอาจลดลง แต่ความคาดหวังของลูกค้าสูงขึ้น การแข่งขันซับซ้อนขึ้น และต้นทุนถูกกดดันมากกว่าเดิม โรงแรมที่เคยพึ่งพาตลาดใดตลาดหนึ่งจึงต้องเผชิญกับความท้าทายที่ว่า จะปรับรูปแบบธุรกิจอย่างไรให้ยืนได้ระยะยาว

ขณะเดียวกัน “Green Hotel” ก็กลายเป็นคำที่ถูกพูดถึงอย่างกว้างขวาง หลายแห่งเร่งขอใบรับรอง หลายแห่งลงทุนระบบใหม่จำนวนมาก แต่จากคำบอกเล่าของ คุณตามโพธ ต่อสุวรรณ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารฝ่ายกลยุทธ์ (Chief Strategic Officer) แห่ง “The Royal River Hotel Group” ผู้บริหารโรงแรมทำเลริมแม่น้ำเจ้าพระยา ซึ่งเป็นหนึ่งในโรงแรมที่พัฒนาแนวทางการดำเนินธุรกิจควบคู่กับความยั่งยืนมาอย่างต่อเนื่อง โดยโรงแรมได้รับมาตรฐาน Green Hotel Plus ซึ่งเป็นมาตรฐานด้านการจัดการสิ่งแวดล้อมในธุรกิจโรงแรมที่ครอบคลุมทั้งการใช้พลังงาน การบริหารจัดการน้ำ และการลดของเสียอย่างเป็นระบบ

สิ่งที่เราได้เรียนรู้คือ หากบริหารความยั่งยืนไม่ถูกวิธี ต้นทุนจะเพิ่มขึ้นทันที แต่ถ้าออกแบบระบบดีตั้งแต่ต้น Green จะกลายเป็นเครื่องมือควบคุมต้นทุนระยะยาว

แก่นของเรื่องจึงไม่ได้อยู่ที่การเป็นโรงแรมสีเขียว ทว่าอยู่ที่วิธีคิดเชิงกลยุทธ์ของผู้บริหารที่มองธุรกิจในระดับโครงสร้าง อ่านเกมอุตสาหกรรมขาด คุมระบบวิศวกรรมให้ตอบสนองกลยุทธ์ และเปลี่ยนความร่วมมือทางธุรกิจให้เป็นสินทรัพย์ เพื่อให้โรงแรมอยู่รอดได้ โดยไม่ต้องวิ่งตามกระแสทุกครั้งที่ตลาดเปลี่ยน

เข้าใจภาพรวมของอุตสาหกรรมก่อนปรับโมเดลธุรกิจ

สิ่งที่ทำให้ The Royal River Hotel Group แตกต่าง คือการมองทั้งอุตสาหกรรมก่อน แล้วค่อยย้อนกลับมาปรับโมเดลของตัวเองให้สอดคล้องกับทิศทางนั้น

ในช่วงก่อนปี 2562 ซึ่งเป็นช่วงที่ตลาดนักท่องเที่ยวจีนเติบโตอย่างรวดเร็ว ก่อนที่วิกฤตโควิด-19 จะเกิดขึ้น โรงแรมจำนวนมากเลือกเดินตามกระแส เพราะตัวเลขดูสวยงามมาก โรงแรมจำนวนมากมีอัตราการเข้าพักสูงถึงระดับที่ผู้ประกอบการส่วนใหญ่ใฝ่ฝัน

คุณตามโพธเล่าว่า “สมัยที่รับทัวร์จีน โรงแรมรันอัตราการเข้าพักประมาณ 90% ตลอดเวลา บางช่วงเต็ม 100% แบบไม่มีห้องเหลือเลย ซึ่งเกิดขึ้นบ่อยมากในตอนนั้น”

ตัวเลขอัตราการเข้าพัก (Occupancy) แบบนี้สร้างภาพลวงตาว่าธุรกิจแข็งแรง แต่คุณตามโพธเลือกมองลึกกว่านั้น ไม่ใช่แค่คิดว่าห้องเต็มหรือไม่ แต่คิดว่า แล้วเม็ดเงินจริงอยู่ตรงไหน?

หลังปี 2562 เมื่อพฤติกรรมการท่องเที่ยวเปลี่ยนจากกรุ๊ปทัวร์เป็น FIT คุณตามโพธจึงพบว่า แม้จำนวนผู้เข้าพักจะลดลงจากช่วงที่รับกรุ๊ปทัวร์ แต่โครงสร้างรายได้กลับดีขึ้นอย่างชัดเจน เพราะลูกค้า FIT มีการใช้จ่ายต่อหัวสูงกว่า ทำให้รายได้รวมของโรงแรมเพิ่มขึ้น แม้ว่าจำนวนลูกค้าและอัตราการเข้าพักจะต่ำกว่าช่วงเดิมก็ตาม

“ถ้ามองในแง่ปริมาณ FIT อาจสู้ทัวร์ไม่ได้ แต่ในแง่เม็ดเงินสู้ได้ เพราะลูกค้า FIT มีการใช้จ่ายต่อหัวสูงกว่า ส่งผลให้วันนี้รายได้รวมของเราสูงกว่าช่วงที่รับทัวร์จีน ทั้งที่จำนวนลูกค้าและอัตราการเข้าพักต่ำกว่า”

นี่คือจุดที่สะท้อนความเข้าใจเชิงโครงสร้างอย่างถ่องแท้ กล่าวคือ แม้ Occupancy จะลดลง แต่รายได้รวมกลับสูงขึ้น เพราะรายได้เฉลี่ยต่อห้อง (Revenue per Available Room: RevPAR) และค่าใช้จ่ายต่อคน (Spending per Head) เพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ ในขณะที่ตลาดโดยรวมยังคงชอบพูดถึงตัวเลขจำนวนนักท่องเที่ยวเป็นหลัก ทั้งที่ในความเป็นจริง คุณตามโพธอธิบายว่าการนับจำนวนคนไม่ได้สะท้อนคุณภาพรายได้ หากกลุ่มลูกค้าที่เพิ่มขึ้นเป็นกลุ่มที่การใช้จ่ายต่ำ โครงสร้างกำไรก็ไม่ได้ดีขึ้นตามสัดส่วน

นั่นหมายความว่า โมเดลธุรกิจที่พึ่งพาปริมาณเพียงอย่างเดียวกำลังถูกท้าทาย และโมเดลที่เคยยึดฐานรายได้จากกรุ๊ปทัวร์ 100% จะเผชิญแรงกระแทกทันทีเมื่อพฤติกรรมตลาดเปลี่ยน

แก่นของกลยุทธ์ในช่วงเปลี่ยนผ่านจึงไม่ใช่การไล่ล่า Occupancy ให้กลับไปเท่าเดิม แต่คือการปรับการวางตำแหน่งธุรกิจ (Positioning) ให้สอดคล้องกับโครงสร้างการใช้จ่ายของลูกค้าที่เปลี่ยนไป การเลือกให้ปริมาณลูกค้าลดลงเพื่อแลกกับคุณภาพรายได้ที่ดีขึ้น จึงเป็นการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ ไม่ใช่การถอยหลัง

ใช้วิกฤตเป็นจังหวะ “ปรับโครงสร้าง” ไม่ใช่แค่ประคองตัว

ช่วงโควิด-19 คือบททดสอบครั้งใหญ่ของอุตสาหกรรมโรงแรม หลายแห่งเลือกปิดกิจการชั่วคราวเพื่อลดภาระค่าใช้จ่ายและรอจังหวะฟื้นตัวของตลาด แต่ The Royal River Hotel Group เลือกอีกเส้นทางหนึ่ง คือเปิดต่อ แม้จะรู้ว่ารายได้แทบไม่มีเลยก็ตาม

นี่ไม่ใช่การฝืนสถานการณ์ แต่เป็นการซื้อเวลาเพื่อ “ปรับโครงสร้าง” ครั้งใหญ่ เพราะเมื่อไม่มีแรงกดดันจากยอดขาย ไม่มีความกังวลเรื่องห้องเต็มหรือไม่เต็ม การตัดสินใจเรื่องต่าง ๆ ก็สามารถทำได้เลยโดยไม่ต้องกลัวกระทบรายได้ระยะสั้น

“เรามองว่านั่นคือโอกาสในการปรับตัวสู่การเป็น Green Hotel จึงตัดสินใจปรับครั้งใหญ่ตั้งแต่ตอนนั้น Restructure ใหม่ ปรับกระบวนการทำงาน ออกแบบระบบใหม่ และเปลี่ยนซัพพลายเออร์เกือบทั้งหมด”

การเปลี่ยนแปลงในระดับนี้ หากทำในช่วงธุรกิจปกติย่อมกระทบรายได้ทันที แต่ในช่วงที่ตลาดหยุดนิ่ง ข้อดีคือต้นทุนของการเปลี่ยนแปลงกลับต่ำที่สุด

นอกจากการรื้อระบบภายในแล้ว คุณตามโพธยังใช้ช่วงที่ตลาดก่อสร้างชะลอตัวเป็นโอกาสในการวางแผนปรับปรุงโรงแรมครั้งใหญ่ โดยในช่วงเวลานั้น ผู้รับเหมาหลายรายมีโครงการใหม่ลดลง โรงแรมจึงได้ร่วมมือกับพันธมิตรทางธุรกิจและซัปพลายเออร์ในการดำเนินงานปรับปรุงระบบต่าง ๆ ภายในอาคาร

“ตอนนั้นผู้รับเหมาหลายรายมีงานน้อยลง ผมจึงชวนเพื่อนที่ทำบริษัทรับเหมาก่อสร้างเข้ามาช่วยดูงานในโรงแรม พร้อมทำงานร่วมกับซัปพลายเออร์หลายราย เพื่อปรับปรุงระบบและโครงสร้างต่าง ๆ ให้ได้ตามมาตรฐานโรงแรมสีเขียว”

สิ่งที่เกิดขึ้นจึงไม่ใช่เพียงการรีโนเวต แต่เป็นการวางระบบใหม่ในช่วงจังหวะที่ต้นทุนการปรับปรุงอยู่ในระดับที่เหมาะสม ขณะเดียวกัน ความร่วมมือกับคู่ค้าในช่วงเวลานั้นยังช่วยให้โรงแรมสามารถบริหารต้นทุนในระยะยาวได้อย่างมีประสิทธิภาพ เมื่อเศรษฐกิจกลับมาฟื้นตัวและราคาวัสดุเริ่มปรับตัวสูงขึ้น ระบบที่วางไว้ในช่วงวิกฤตจึงกลายเป็นหนึ่งในปัจจัยที่ช่วยเสริมความแข็งแรงให้ธุรกิจ

Green Hotel ไม่ใช่ภาพลักษณ์ แต่คือส่วนหนึ่งของการบริหารธุรกิจ

หากมองผิวเผิน แนวคิด Green ในธุรกิจโรงแรมอาจถูกมองว่าเป็นเรื่องของภาพลักษณ์ การขอใบรับรอง หรือการสร้างความแตกต่างทางการตลาด แต่สำหรับคุณตามโพธ Green ในความหมายของเขาไม่ได้เริ่มที่การสื่อสารกับลูกค้า แต่เริ่มที่โครงสร้างระบบภายในองค์กร

คุณตามโพธเล่าว่า โดยทั่วไปแล้ว ผู้บริหารโรงแรมจำนวนมากจะไม่ได้ลงไปแตะเรื่องการออกแบบระบบ (System Design) เท่าไรนัก เพราะมองว่าเป็นเรื่องของฝ่ายวิศวกรรม แต่ที่ The Royal River Hotel Group นั้นทำตรงกันข้าม ด้วยการให้ผู้บริหารเข้ามากำกับทิศทางของระบบด้วยตนเอง เพื่อให้กลยุทธ์และโครงสร้างทางเทคนิคเชื่อมโยงกัน ไม่ใช่แยกส่วนกันคนละทิศทาง

“ผมดูแลทีมวิศวกรเอง ดังนั้นทุกระบบที่ออกแบบต้องสอดคล้องกับกลยุทธ์ที่เราวางไว้”

คำว่า Green Hotel สำหรับ The Royal River Hotel Group จึงไม่ใช่แค่เรื่องภาพลักษณ์แบรนด์ แต่เป็นเรื่องของโครงสร้างต้นทุน (Cost Structure) เพราะทันทีที่กำหนดทิศทางกลยุทธ์แล้ว ระบบวิศวกรรมต้องถูกออกแบบให้สอดคล้องกัน โดยโรงแรมมีการกำหนดเป้าหมายด้านความยั่งยืนอย่างต่อเนื่องในแต่ละขั้นตอน เช่น การเริ่มติดตั้งระบบโซลาร์เซลล์เพื่อลดการใช้พลังงาน ควบคู่กับการทยอยเปลี่ยนอุปกรณ์ต่าง ๆ ให้ประหยัดพลังงานมากขึ้น รวมถึงการพัฒนาระบบบำบัดน้ำเพื่อให้สามารถนำน้ำกลับมาใช้ประโยชน์ได้ เช่น การทำความสะอาดพื้นที่ ขณะเดียวกัน โรงแรมยังติดตั้งอุปกรณ์ประหยัดน้ำในจุดต่าง ๆ ภายในอาคารเพื่อช่วยลดการใช้น้ำโดยรวม เมื่อระบบตอบโจทย์กลยุทธ์ ภาพลักษณ์ที่ดีก็จะตามมาเองโดยธรรมชาติ

นอกจากนี้ คุณตามโพธยังอธิบายว่า การทำตามเกณฑ์ Green Certification โดยไม่เข้าใจโครงสร้างต้นทุนอาจกลายเป็นภาระทางการเงินทันที

“ถ้าไปเทียบกับมาตรฐาน Green Certification จริง ๆ ต้นทุนมันคนละระดับเลย คุณจะสั่งเปลี่ยนระบบให้เป็น Green ก็ทำได้ แต่ถ้าบริหารจัดการไม่ดี ต้นทุนจะพุ่งขึ้นทันที” 

ดังนั้น ผู้ประกอบการโรงแรมควรมีการวิเคราะห์ทั้งระบบว่าจุดใดที่ควรปรับก่อน ด้วยเหตุใด และเทคโนโลยีใดเหมาะสมกับขนาดของธุรกิจ ซึ่งในโรงแรมเองก็มีหลายส่วนที่มีการใช้พลังงานสูง เช่น ระบบ Chiller (เครื่องทำความเย็น), Cooling Tower (หอระบายความร้อน), ระบบปั๊มน้ำ, Boiler (หม้อไอน้ำ) , ระบบบบำบัดน้ำ เป็นต้น

กรณีของระบบน้ำเป็นตัวอย่างที่ชัดเจน แม้จะเลือกใช้ระบบที่มีมาตรฐานสูง แต่ความถี่ในการใช้งานของโรงแรมแตกต่างจากโรงงานทั่วไปอย่างสิ้นเชิง เพราะโรงแรมโหลดการใช้น้ำที่มีความผันผวนรายวันสูง จึงทำให้เกิดคราบตะกรัน และความดันตกคร่อมเร็วกว่าโรงงาน ดังนั้นจึงต้องดูแลถี่กว่าเพื่อช่วยเรื่องการรั่วไหลและความคุ้มค่าไม่ให้ไหลล้น

“ซัปพลายเออร์ยังบอกเองว่า โรงงานทั่วไปบำรุงรักษาทุก 3 เดือนก็พอ แต่ของโรงแรมเราต้องทำทุกเดือน เพราะปริมาณการใช้น้ำสูงมาก ไม่อย่างนั้นจะคุมค่าน้ำไม่อยู่”

การจะทำ Green Hotel ให้ได้ผล ไม่ใช่แค่เลือกเทคโนโลยีที่ดี แต่ต้องเข้าใจรูปแบบการใช้ทรัพยากร (Consumption Pattern) ของธุรกิจตัวเองอย่างละเอียด และบริหารจัดการเชิงระบบอย่างต่อเนื่อง แม้กระทั่งเรื่องที่หลายคนตั้งคำถามว่า “โรงแรมสีเขียว แต่ทำไมยังใช้น้ำขวดพลาสติก”

คุณตามโพธอธิบายว่า ประเด็นสำคัญไม่ได้อยู่ที่วัสดุเพียงอย่างเดียว แต่คือระบบการจัดการทั้งวงจร ตั้งแต่การเลือกซัปพลายเออร์ ไปจนถึงกระบวนการรีไซเคิลที่ต้องมองทั้งซัปพลายเชน เพราะในความเป็นจริง การใช้วัสดุเพียงประเภทเดียวไม่ได้หมายความว่าจะเป็นทางเลือกที่ดีที่สุดเสมอไป

ด้วยเหตุนี้ โรงแรมจึงเลือกใช้ทั้งขวดแก้วและขวดพลาสติกในบริบทที่แตกต่างกัน โดยพิจารณาจากความเหมาะสมของการใช้งาน ระบบจัดเก็บ และกระบวนการรีไซเคิลที่สามารถบริหารจัดการได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ขณะเดียวกัน การรักษามาตรฐาน Green ไม่ใช่เรื่องทำครั้งเดียวแล้วจบ เพราะใบรับรองมีอายุเพียง 2 ปี นั่นหมายความว่า ความเป็น Green ที่ยั่งยืนต้องมีระบบติดตามผล มีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง และฝังอยู่ในวัฒนธรรมองค์กร ไม่ใช่เพียงโปรเจกต์ระยะสั้นเพื่อการประชาสัมพันธ์

“The Royal River Hotel Group คือโรงแรมที่ไม่เคยปิด แม้กระทั่งช่วงโควิดก็ไม่เคยปิดเลย”

ประโยคนี้อาจฟังดูเรียบง่าย แต่สะท้อนวิธีคิดที่แตกต่างอย่างชัดเจน เพราะหัวใจของเรื่องไม่ใช่การเปิดหรือปิดโรงแรม หากแต่คือการมองธุรกิจในเชิงโครงสร้าง และตัดสินใจล่วงหน้าก่อนที่สถานการณ์จะบังคับให้ต้องเปลี่ยน

จากมุมมองของคุณตามโพธทำให้เราเห็นว่า ความแข็งแรงของธุรกิจบริการไม่ได้วัดกันที่จำนวนลูกค้าหรือกระแสตลาดระยะสั้น แต่ขึ้นอยู่กับความสามารถในการอ่านเกมอุตสาหกรรม เข้าใจพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป และออกแบบระบบภายในให้รองรับการเปลี่ยนแปลงนั้นได้อย่างมีวินัย

และมองคำว่า “Green” เป็นเครื่องมือจัดการต้นทุน เพื่อสร้างความได้เปรียบระยะยาว

สิ่งที่ The Royal River Hotel Group แสดงให้เห็นจึงไม่ใช่เพียงสูตรสำเร็จของโรงแรมแห่งหนึ่ง แต่คือหลักคิดที่ SME ทุกธุรกิจสามารถนำไปใช้ได้ นั่นคือ อย่าปล่อยให้ตลาดกำหนดทิศทางขององค์กรทั้งหมด จงกำหนดโครงสร้างให้แข็งแรงพอที่จะรับแรงกระแทก และยืดหยุ่นพอที่จะปรับเกมได้ทันก่อนใคร