Positive Leadership for New Gen SME Leaders ภาวะผู้นำลูกเจ้าของในยุคเปลี่ยนผ่านธุรกิจครอบครัว

บอกเล่าเรื่องราวผ่านมุมมองของอาจารย์ ดร.ถิรพุทธิ์ ปิติฉัตร นักจิตวิทยาองค์กร และอาจารย์ด้านภาวะผู้นำ จุฬาฯ

น้ำตาของผู้นำรุ่นใหม่

"เหมือนทุกคนฟังหนูเพราะหนูเป็นลูกเจ้าของ ไม่ได้ฟังเพราะหนูเป็นผู้นำองค์กรของเขาจริงๆ"

"ที่บ้านชอบไม่ค่อยฟังข้อเสนอของผมเท่าไหร่"

"พ่อบอกว่าสมัยก่อนเราไม่มีเทคโนโลยีแบบนี้ ยังทำได้เลย จะทำใหม่ให้ยุ่งยากทำไม ทำตามเดิมดีแล้ว"

"หนูเห็นโอกาสทำอะไรเยอะมาก แต่ที่บ้านชอบบอกว่า อย่ารีบเปลี่ยนอะไร ถ้ายังไม่เข้าใจมันดีพอ"

คำพูดเหล่านี้ เป็นสิ่งที่ผมได้ยินบ่อยครั้งในการสอนเรื่อง Leadership และการบริหารองค์กร ในหลักสูตรต่าง ๆ ทั้งปริญญาโท และหลักสูตรเปิดสำหรับผู้เรียนทั่วไป หลังจากสอนจบ มักจะได้พูดคุยกับผู้นำรุ่นใหม่เหล่านี้ หลายครั้ง การคุยมาพร้อมกับน้ำตา และความรู้สึกเอ่อล้นที่ไม่สามารถหาทางออกได้ บ่อยครั้งที่ผมได้ให้คำแนะนำและแนวทางไปเบื้องต้น ซึ่งเข้าใจว่าคงไม่สามารถแก้ปัญหาให้ได้ทุกอย่าง เพราะมันไม่ใช่เรื่องง่ายจริง ๆ ในฐานะอาจารย์ เวลาที่เห็นน้ำตาเหล่านี้ ผมอดคิดไม่ได้ว่า ภารกิจของผู้นำรุ่นใหม่ไม่ได้อยู่แค่ในห้องประชุม แต่อยู่ในใจที่ต้องหาทางเดินระหว่างความรักกับความรับผิดชอบที่ได้รับมา

ความท้าทายในการเป็น New Gen SME Leaders

การเป็นผู้นำรุ่นใหม่ในธุรกิจครอบครัว (Family Business) หรือ "New Gen SME Leaders" ถือเป็นหนึ่งในบทบาทผู้นำที่ท้าทายที่สุด ความยากและความซับซ้อนนี้มักมีรากฐานมาจากปัจจัยด้านอารมณ์ ความสัมพันธ์ และโครงสร้างองค์กร ซึ่งเป็นความท้าทายเฉพาะสำหรับการบริหารธุรกิจ

จากบทความวิชาการในวารสารชั้นนำด้านธุรกิจขนาดเล็กและธุรกิจครอบครัว เช่น Journal of Small Business Management, Journal of Family Business Management และ Journal of Business Venturing Insights สามารถสรุปประเด็นความท้าทายหลักที่ New Gen SME Leaders ต้องเผชิญ ได้ดังนี้

1. ความขัดแย้งและพลวัตความสัมพันธ์ในครอบครัว (Family Conflict and Relationship Dynamics)

ความขัดแย้งมักเกิดจากการชิงอำนาจ การแข่งขันและอิจฉากันระหว่างพี่น้อง และแรงจูงใจที่แตกต่างกันของสมาชิกในครอบครัว ปัญหาเหล่านี้รุนแรงขึ้นเมื่อมีการสื่อสารที่ไม่ชัดเจน บทบาทที่ไม่ได้กำหนดไว้ และความรู้สึกส่วนตัว ที่มาปนเปกับการตัดสินใจทางธุรกิจ เพิ่มความตึงเครียด บางครั้งอาจจะถึงขั้นการไปต่อไม่ได้ของธุรกิจ

2. การขาดการวางแผนการสืบทอด (Lack of Succession Planning)

ความท้าทายใหญ่และเกิดขึ้นซ้ำๆ คือการที่ธุรกิจครอบครัวหลายแห่งเลื่อนหรือหลีกเลี่ยงการวางแผนการสืบทอด เพราะความรู้สึกส่วนตัว ความกลัวการเกษียณของตน หรือความเชื่อว่าการสืบทอดยังไม่ใช่เรื่องเร่งด่วน สิ่งนี้มักนำไปสู่การเปลี่ยนผ่านที่ไม่ได้วางแผน การปิดกิจการ หรือการโอนที่ไม่ได้ตั้งใจ ซึ่งเป็นภัยคุกคามต่อความต่อเนื่องและมรดกของธุรกิจ

3. การขาดโครงสร้างการกำกับดูแลและความชัดเจนของบทบาทการทำงาน (Governance and Role Clarity)

การไม่มีโครงสร้างการกำกับดูแล หรือขอบเขตบทบาทหน้าที่ที่ชัดเจน จะเพิ่มความเสี่ยงของความขัดแย้งและขัดขวางการขึ้นมาบริหารงานของผู้นำรุ่นใหม่ ตัวอย่างเช่น ความไม่ชัดเจนว่าใครมีอำนาจตัดสินใจสูงสุดในเรื่องใด หรือการใช้เงินของครอบครัวปนเปกับเงินของบริษัท เมื่อธุรกิจเติบโตและซับซ้อนขึ้น ความจำเป็นในการวางขั้นตอนที่เป็นทางการยิ่งมีความสำคัญ

ตระหนักถึงกำแพงตรงหน้า และไม่สร้างกำแพงเพิ่ม

ประเด็นเหล่านี้คือสิ่งที่ผู้นำรุ่นใหม่ต้องพิจารณาให้รอบคอบ เพราะเมื่อก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำจริง ๆ ปัญหาเหล่านี้จะกลายเป็นกำแพงมหึมาที่ยากจะข้ามไปได้  สำหรับ New Gen SME Leaders ที่ก้าวเข้ามาในธุรกิจครอบครัว สิ่งแรกที่ต้องทำคือการตระหนักรู้ (Awareness) ว่ามี "กำแพง" ที่มองไม่เห็นกั้นอยู่ อาจเป็นกำแพงระหว่างรุ่น กำแพงจากความไม่ไว้วางใจ หรือกำแพงจากธรรมเนียมปฏิบัติเดิม สิ่งที่ต้องหลีกเลี่ยงที่สุด คือการปล่อยให้บริษัทกลายเป็นเกิดความอึมครึมที่เหมือนจะสงบ แต่เต็มไปด้วยความขัดแย้งและความรู้สึกแย่ที่รอวันปะทุ  

กับดักที่พบบ่อยคือ ผู้นำรุ่นใหม่ มักจะใจร้อน พอรู้ว่าปัญหาคืออะไรก็จะรีบแก้ ด้วยการเร่งสร้างผลงาน ใช้การสั่งการ (Command) อ้าง อำนาจของตน หรือพยายามเปลี่ยนทุกอย่างด้วยกฎระเบียบที่เข้มงวด แต่บ่อยครั้ง ยิ่งรีบยิ่งทุบกำแพงยิ่งสูงขึ้น โดยเฉพาะจะพบกับแรงต้านภายในจากคนที่อยู่มาก่อน เพราะการกระทำเหล่านี้อาจจะถูกตีความว่าเป็นการไม่เคารพคนที่อยู่มาก่อน และยิ่งทำให้กำแพงเดิมสูงและหนาแน่นขึ้นกว่าเดิม

ดังนั้นสิ่งที่ควรทำคือการตระหนักถึงกำแพงความท้าทายเหล่านี้ ด้วยทัศนคติเชิงบวกและแนวทางการจัดการเบื้องต้น ดังนี้ 1. ให้เกียรติสิ่งที่คนรุ่นเก่าทำมา (Honor the Legacy) การแสดงความเคารพต่อสิ่งที่ผู้ใหญ่สร้างมา ไม่ได้แปลว่าต้องทำตามทั้งหมด แต่เป็นการยอมรับคุณค่าของรากฐานที่ทำให้คุณมีวันนี้ เพื่อเริ่มการเปิดใจในการทำงานร่วมกัน 2. ยอมรับความจริง และยอม "ผิด" ให้เป็น ยอมรับว่าคุณจะเจอปัญหา ยอมรับว่าจะมีคนเข้าใจคุณผิดในทุกการกระทำ แม้ว่าสิ่งที่คุณทำนั้นถูกต้องตามหลักการ แต่หากมันไม่ถูกใจจนทำให้ความสัมพันธ์พังทลาย กำแพงใหม่ก็จะถูกสร้างขึ้นทันที บางครั้งการยอมถอย หรือยอมรับว่าตัวเองอาจผิดบ้าง เพื่อรักษาความสัมพันธ์ อาจเป็นทางเลือกที่ดีกว่า 3. ค่อย ๆ แก้ไปทีละนิด หากมีความขัดแย้งส่วนตัว ต้องค่อย ๆ หาทางจัดการไปทีละประเด็น การสร้างความเชื่อใจ ต้องใช้เวลาสะสมทีละน้อย แต่มีความสำคัญ

สร้างสะพาน มากกว่า สร้างกำแพง

การสร้างสะพานย่อมดีกว่าการสร้างกำแพง แทนที่จะ “ทุบกำแพง” เพื่อเอาชนะความต่าง ควรจะสร้างสะพานเพื่อเชื่อมโยงความสัมพันธ์กับครอบครัว เพื่อนร่วมงาน และทีมงาน แนวคิดนี้คือหัวใจของ ภาวะผู้นำเชิงบวก (Positive Leadership) ซึ่งมีรากฐานมาจากศาสตร์ Positive Psychology หรือจิตวิทยาเชิงบวก ศาสตราจารย์คิม คาเมรอน (Kim Cameron) ผู้บุกเบิกแนวคิดนี้ ได้อธิบายว่า ภาวะผู้นำเชิงบวกคือแนวทางการนำองค์กรที่เน้นการขยายสิ่งที่ดีมากกว่าการแก้ไขสิ่งที่ผิด ผู้นำเชิงบวกมุ่งยกระดับพฤติกรรมและบรรยากาศในองค์กรให้เต็มไปด้วยความหมาย แรงบันดาลใจ และพลังเชิงสร้างสรรค์ โดยมองหาสิ่งที่ถูกต้องและยอดเยี่ยม มากกว่าการจับผิด หาจุดผิดพลาด หรือทำงานแค่พอผ่านไป 

แก่นสำคัญของแนวคิดนี้คือการตามหาและส่งเสริม Positive Deviance หรือความแตกต่างด้านบวก คือ การสร้างผลลัพธ์ที่เหนือกว่ามาตรฐานปกติด้วยการใช้พลังด้านบวกในองค์กร เพื่อผลักดันให้บุคคลและทีมสามารถทำสิ่งที่ยอดเยี่ยมเกินความคาดหมาย งานวิจัยของศาสตราจารย์คาเมรอนชี้ให้เห็นว่า องค์กรที่มีผู้นำแสดงคุณธรรม ความเมตตา และความเห็นอกเห็นใจ จะสามารถรักษาความเข้มแข็งและสร้างความสำเร็จได้แม้ในภาวะวิกฤต ซึ่งแสดงให้เห็นว่าภาวะผู้นำเชิงบวกไม่เพียงแต่สร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจเท่านั้น แต่ยังสร้างพลังใจและความยั่งยืนให้กับผู้คนในองค์กรอีกด้วย

แนวคิดนี้จึงเหมาะอย่างยิ่งสำหรับ New Gen SME Leaders ที่ก้าวเข้ามาสืบต่อธุรกิจ แล้วอาจจะมองเห็นแต่เรื่องยาก หรือกำแพงปัญหา ที่รออยู่เต็มไปหมด แต่ตอนนี้เรามีทางเลือกใหม่ ภาวะผู้นำเชิงบวก (Positive Leadership) คือการนำหลักการของจิตวิทยาเชิงบวกมาประยุกต์ใช้ในองค์กร โดยมีหัวใจสำคัญคือการเน้นการส่งเสริมและยกระดับบุคคล นอกเหนือจากการมัวแต่วุ่นวายรับมือกับความท้าทาย และเน้นสิ่งที่ทำถูก นอกเหนือจากการคอยจับจ้องแต่สิ่งที่ผิดพลาด ผู้นำรุ่นใหม่ควรเปลี่ยนจากการจมกับปัญหาไปสู่การมองหาจุดแข็งที่มีอยู่ มองสิ่งดีๆ ที่เกิดขึ้น และมองความเป็นไปได้ใหม่ๆ ที่ซ่อนอยู่ในธุรกิจครอบครัวอันซับซ้อน

4 กลยุทธ์ Positive Leadership สำหรับผู้นำธุรกิจครอบครัวรุ่นใหม่ (Positive Leadership Strategies)

กลยุทธ์ที่ 1: Leading through Positive Climate (สร้างบรรยากาศเชิงบวก)

การสร้างบรรยากาศเชิงบวก หมายถึงการเน้นย้ำในสิ่งที่เป็นบวก สิ่งที่ดี และสิ่งที่สร้างแรงบันดาลใจในองค์กร แทนที่จะมุ่งเน้นไปที่ปัญหา ความผิดพลาด หรือสิ่งที่ทำให้เกิดความท้าทาย ผู้นำเชิงบวกควรสร้างสภาพแวดล้อมที่ส่งเสริมให้พนักงานมีความสุขและเพิ่มผลิตภาพในการทำงาน การสร้างบรรยากาศเชิงบวกรวมถึงการสร้างโครงสร้างองค์กรเชิงบวก เช่น การสรรหาคนที่มีความสามารถที่เหมาะสม และการแบ่งปันวิสัยทัศน์ขององค์กร เป้าหมายคือการสร้างสภาพแวดล้อมที่มุ่งเน้นการเสริมสร้างและใช้ประโยชน์จากจุดแข็งของมนุษย์ เพื่อให้พนักงานสามารถเติบโตและเจริญก้าวหน้าในองค์กร นี่ไม่ใช่การมองโลกสวย แต่เป็นการเน้นย้ำถึงสิ่งดีๆ และตอกย้ำให้มีการสร้างบรรยากาศที่ดีเพิ่มขึ้น ตัวอย่างเช่น บริษัท Exotic Food Thailand ใช้คำว่า "No Drama" เป็นหนึ่งในวัฒนธรรมหลักขององค์กร ตอกย้ำถึงการสร้างบรรยากาศที่ดี ที่ไม่มีการนินทาลับหลังและพูดจากันในทางลบใส่กัน

สำหรับกำแพงที่ New Gen SME Leaders ต้องเจอโดยเฉพาะ คือบรรยากาศของความไม่ไว้ใจ ซึ่งพนักงานที่อยู่มานานตั้งแต่ยุคเก่ามักกลัวการเปลี่ยนแปลงและกลัวถูกมองว่าล้าสมัย กลยุทธ์การสร้างสะพานเพื่อข้ามกำแพงนี้ คือการเปลี่ยนจากการตำหนิติเตียนอดีต (Criticizing the Past) ไปสู่การเคารพชื่นชมและให้คุณค่าสิ่งที่ได้ทำเอาไว้ (Honoring the Legacy)

สิ่งที่สามารถทำได้ทันที

• การแสดงความขอบคุณด้วยความตั้งใจ (Gratitude) เช่น การเริ่มประชุมด้วยการขอบคุณสิ่งที่ทีมทำได้ดีมาตลอดหลายปี ตัวอย่างเช่น กล่าวว่า "ผมทึ่งมากที่ลูกค้าเก่าแก่ยังอยู่กับเรา นั่นเพราะความสัมพันธ์ที่พี่ ๆ สร้างไว้" ถือเป็นการให้เกียรติกับคนที่อยู่มานาน

• การให้อภัยความผิดพลาดเล็ก ๆ (Forgiveness) เมื่อทีมงาน (ทั้งเก่าและใหม่) ลองทำอะไรใหม่ ๆ แล้วพลาด ผู้นำต้องเป็นคนแรกที่พูดว่า "ไม่เป็นไร นั่นคือการเรียนรู้" เพื่อสร้างความปลอดภัยทางใจและความเชื่อใจในการก้าวไปข้างหน้าร่วมกัน ที่สำคัญคือต้องมีการถอดบทเรียนและไม่ให้ความผิดพลาดเกิดซ้ำ

• ในมุมผู้นำ สามารถทดลองทำสิ่งเล็ก ๆ น้อย ๆ เพื่อฝึกการสร้างบรรยากาศเชิงบวก คือให้ลองเข้าไปหาพนักงานที่อยู่มานานที่คุณรู้สึกว่า "ตึง" กับคุณที่สุด แล้วถามเขาด้วยคำถามเดียวว่า อะไรคือ 1 สิ่งที่พี่ภูมิใจที่สุดที่ได้ทำในบริษัทนี้? จากนั้น จงตั้งใจฟังอย่างตั้งใจ ห้ามพูดแทรก และห้ามเสนอไอเดียเพิ่ม เน้นการฟัง จดบันทึก เรียนรู้จากเขาให้มากที่สุด แค่ทำสิ่งนี้ ความตึงเครียดที่ว่าอาจจะเบาบางลงได้

กลยุทธ์ที่ 2: Leading through Positive Relationships (สร้างความสัมพันธ์เชิงบวก)

การสร้างความสัมพันธ์เชิงบวก คือการสร้างเครือข่ายความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลที่เข้มแข็ง ซึ่งช่วยยกระดับ เพิ่มพลัง และฟื้นฟูจิตใจของผู้คน ความสัมพันธ์เชิงบวกนี้ก่อให้เกิดความไว้วางใจและการทำงานเป็นทีมในหมู่สมาชิก ผู้นำที่ให้พลังเชิงบวก หรือที่ศาสตราจารย์คาเมรอนเรียกว่า Positively Energizing Leaders จะเป็นผู้สร้างความสัมพันธ์เหล่านี้ โดยพวกเขามีแนวโน้มที่จะทำตัวเป็นที่น่าไว้วางใจและพึ่งพาได้ นอกจากนี้ ผู้นำเหล่านี้ยังเป็นผู้ที่ใส่ใจ คือให้ความสนใจอย่างเต็มที่เมื่อมีปฏิสัมพันธ์กับผู้อื่น เป็นคนจริงใจและเป็นตัวของตัวเอง และจะเน้นย้ำถึงจุดแข็ง ความสามารถ และการมีส่วนร่วมของผู้อื่นในความสัมพันธ์นั้น

สำหรับกำแพงที่ New Gen SME Leaders ต้องเจอคือความสัมพันธ์แบบ หัวหน้า (Boss) กับ ลูกน้อง (Subordinate) ที่อยู่ซ้อนทับความสัมพันธ์แบบครอบครัว หรือ ความสัมพันธ์ของคนทำงานที่อยู่มานานที่เห็นว่าผู้นำเป็นลูกหลานเจ้าของกิจการที่เห็นมาตั้งแต่เด็ก ๆ  ผู้นำจึงต้อง

สร้างความเชื่อใจผ่านพลังเชิงบวกที่ให้กับคนในทีม เปลี่ยนจากการสั่งการเป็นการเชื่อมใจในฐานะมนุษย์ โดยสิ่งที่สามารถทำได้ทันทีคือ

• เป็นผู้ให้พลังงานบวก ฝึกเป็นคนที่คนอื่นอยู่ด้วยแล้ว รู้สึกดี หากให้นึกถึงใครสักคนที่อยู่ด้วยแล้วเราอยากอยู่ ไม่อยากวิ่งหนี คงสามารถนึกออกได้ไม่ยาก ลองสังเกตคนเหล่านั้นว่าเขาทำอย่างไรให้สามารถเป็นคนที่เป็นผู้ให้พลังบวกได้ แทนที่จะเริ่มต้นปฏิสัมพันธ์ด้วยการสั่งงานหรือตำหนิ ลองเริ่มต้นด้วยการชื่นชมจุดแข็งของทีมอย่างจริงใจ เช่น "งานครั้งที่แล้วที่พี่เป็นคนทำ ทำได้ละเอียดดีมากค่ะ อยากเรียนรู้วิธีการจากพี่เลย” การเน้นย้ำการมีส่วนร่วมหรือผลงานของคนอื่น คือวิธีสร้างพลังบวกที่ง่ายที่สุด

• แสดงความเปราะบาง (Vulnerability) โดยเฉพาะเมื่อทำงานกับทีมงานที่มีอาวุโสหรือประสบการณ์มากกว่า การแสดงความเปราะบางไม่ได้หมายถึงการแสดงความอ่อนแอหรือร้องไห้ แต่คือการแสดง “ตัวตนที่แท้จริง” และยอมรับในสิ่งที่เรายังต้องเรียนรู้  ตัวอย่างเช่น การเดินเข้าไปพูดกับทีมเก่าว่า “พี่ครับ เรื่องสต็อกสินค้า ผมยอมรับว่าไม่แม่น ไม่เก่งเท่าประสบการณ์ 20 ปีของพี่ ผมต้องขอเรียนรู้จากพี่เยอะเลย รบกวนด้วยนะครับ” คำพูดเช่นนี้สะท้อนความจริงใจและเปิดโอกาสให้คนอื่นรู้สึกว่าตนเองมีคุณค่า ผู้คนไม่ได้ต้องการเชื่อมสัมพันธ์กับผู้นำที่สมบูรณ์แบบ แต่กับผู้นำที่ “เป็นมนุษย์” และกล้ายอมรับในสิ่งที่ยังพัฒนาได้ การแสดงความเปราะบางเช่นนี้ไม่เพียงสร้างความไว้วางใจ แต่ยังเปิดประตูสู่การเรียนรู้ร่วมกันและสร้างทีมที่มีความสัมพันธ์แน่นแฟ้นและจริงใจมากขึ้น.

• สำหรับผู้นำรุ่นใหม่ที่อาจจะมีปัญหาขัดแย้งกับครอบครัวที่เคยดูแลกิจการมาก่อน ให้เริ่มจากการกอด เพราะหลายครั้งเวลาธุรกิจเริ่มห่างหรือเริ่มทะเลาะ เรามักลืมวิธีง่าย ๆ แบบนี้ เรื่องนี้ผมเคยมีโอกาสได้พูดคุยกับ ดร.วิรไท สันติประภพ อดีตผู้ว่าการธนาคารแห่งประเทศไทย ท่านให้ความสำคัญกับเรื่องนี้ และให้คำแนะนำว่า หากอยากจะสานสัมพันธ์เชิงบวกกับคนในบ้าน ยังไม่ต้องไปถึงการวาดภาพที่สมบูรณ์แบบ แต่เริ่มง่ายๆ จากการกอดก่อน การกอดจะเป็นการเชื่อมรอยร้าวที่ดีที่สุด

• ลองร่างผังความสัมพันธ์ (Relationship Map) ของทีมคุณ ใครคือคนสำคัญในองค์กร เขียนว่าเขาสนับสนุนหรือเขาต้านอะไรเรา ชอบไม่ชอบอะไรในตัวเรา หรือน่าจะติดปัญหาอะไร แล้วค่อย ๆ แก้ และเชื่อมทีละคน หลังจากนั้นลองวางแผนที่จะใช้เวลาสั้น ๆ  ในการไปเชื่อมใจกับคนเหล่านี้ 

กลยุทธ์ที่ 3: Leading through Positive Communication (การสื่อสารเชิงบวก)

การสื่อสารเชิงบวก คือการสื่อสารที่เน้นการสนับสนุนและเพิ่มพลังให้กับพนักงาน แนวทางปฏิบัติที่สำคัญคือการใช้ อัตราส่วนเชิงบวกต่อเชิงลบ (Positive-to-Negative Ratio) คือการใช้ถ้อยคำเชิงบวกอย่างน้อยสามถึงห้าครั้งต่อการกล่าวถึงเรื่องเชิงลบหนึ่งครั้ง โดยต้องแน่ใจว่าเป็นความจริงและมีความจริงใจ การสื่อสารที่ดีควรสื่อสารอย่างเป็นกลางโดยกล่าวถึงเหตุการณ์หรือพฤติกรรมเจาะจง แทนที่จะเป็นการประเมินหรือตัดสิน หากจำเป็นต้องให้ข้อเสนอเสนอแนะเชิงแก้ไข ผู้นำควรเน้นที่การแก้ไขปัญหา และหาทางออกร่วมกัน ที่สำคัญการสื่อสารของผู้นำควรเป็นแบบสองทาง คือการมีส่วนร่วมของพนักงานในการตัดสินใจด้วย

สำหรับกำแพงที่ New Gen SME Leaders ต้องเจอคือ การสื่อสารแบบมุ่งเน้นปัญหา (Problem-Focused) เช่น "ทำไมงานนี้ถึงช้า?" "ทำไมระบบถึงไม่มีประสิทธิภาพ?" การมองปัญหาเป็นหลักจะทำให้ผู้นำสื่อสารเชิงลบมากกว่าเชิงบวก ซึ่งอาจจะไม่ได้ใช้ Positive Communication เท่าที่ควร ดังนั้นควรเปลี่ยนจากการหาคนผิด หรือ พูดถึงปัญหาบ่อย ๆ เป็นการหาจุดแข็ง หรือ การสื่อสารสิ่งที่ทำได้ดีของทีมงาน โดยสิ่งที่สามารถทำได้คือ

• ลองตั้งเป้าให้พูดคำชมมากกว่าคำติในแต่ละวัน

• เปลี่ยนคำถาม ในการประชุมครั้งหน้า ให้คุณลองห้ามพูดคำว่า 'ปัญหา' โดยเด็ดขาด แต่ให้เปลี่ยนไปใช้คำว่า 'ความท้าทาย' หรือ 'โอกาส' แทน และก่อนเริ่มประชุม ให้ทุกคนในทีมลองเล่าถึงสิ่งที่ทำได้ดี 1 อย่าง นี่คือการเปลี่ยนการมองที่จมอยู่กับปัญหาไปสู่การมองหาจุดแข็ง ตามแนวทางของจิตวิทยาเชิงบวก แทนที่จะถามว่า ปัญหาของแผนกเราคืออะไร? ให้เปลี่ยนคำถามเป็น ช่วยเล่าให้ฟังหน่อยว่าช่วงเวลาที่ดีที่สุด ช่วงเวลาที่ทีมเราทำงานได้อย่างยอดเยี่ยมนั้น มีหน้าตาเป็นอย่างไร และตอนนั้นเราทำอะไรกัน? หลังจากนั้น ให้นำแนวทางจุดแข็งของทีมมาต่อยอดนำไปใช้จริงมากขึ้น

• ฝึกสื่อสารกับครอบครัวอย่างต่อเนื่องโดยต้องรู้จักเลือกประเด็นที่จะสื่อสารอย่างมีกลยุทธ์ ต้องชัดเจนว่าเรื่องไหนเป็นเพียงการ เล่าให้ฟังเพื่อทราบ และประเด็นไหนที่ขอความคิดเห็น ซึ่งควรเลือกเรื่องที่พวกเขามีความเชี่ยวชาญหรือประสบการณ์ และไม่กระทบกับแผนหลักของเรามากเกินไป ในช่วงแรกแม้คุณจะโดนจี้ โดนถาม หรือโดนต้าน แต่เมื่อทำไปเรื่อย ๆ ครอบครัวจะมั่นใจมากขึ้นจนยอมวางได้ ส่วนเรื่องที่คาดว่าจะมีการต้านแน่นอน ให้ค่อย ๆ ทยอยคุยไปทีละนิด สิ่งสำคัญที่สุดคือการสื่อสารเพื่อสร้างความเข้าใจที่ตรงกันอย่างต่อเนื่อง

กลยุทธ์ที่ 4: Leading through Positive Meaning (สร้างความหมายเชิงบวก)

การสร้างความหมายเชิงบวกคือการทำให้ทุกคนเห็นว่างานที่ตนทำนั้นมีคุณค่าและมีจุดหมายที่ชัดเจน ไม่ใช่แค่การทำงานเพื่อรับเงินเดือนหรือรางวัลส่วนตัว แต่เป็นการเชื่อมโยงงานเข้ากับเป้าหมายที่ใหญ่กว่า นั่นคือ การสร้างความแตกต่างและทำให้สิ่งต่างๆ ดีขึ้น ความหมายของงานมีพลังมากจนมีหลักฐานชี้ว่าผู้คนยินดีสละรายได้ตลอดชีวิตถึง 1 ใน 4 เพียงเพื่อให้ได้ทำงานที่มีความหมาย ดังนั้น ผู้นำเชิงบวกจึงต้องช่วยให้พนักงานมองเห็นภาพใหญ่ ว่างานของพวกเขาไม่ใช่แค่การทำภารกิจให้สำเร็จ แต่เป็นการสร้างคุณประโยชน์ที่ยิ่งใหญ่ให้กับผู้อื่น สังคม หรือแม้แต่คนรุ่นหลัง เมื่อคนเห็นความหมายในงาน พวกเขาจะมีพลังใจ มีแรงบันดาลใจ และพร้อมมุ่งมั่นทำงานอย่างเต็มที่

กำแพงที่ New Gen Leaders ต้องเจอคือความรู้สึกคุณค่าความหมายที่เปลี่ยนไป ทีมเก่าหรือผู้ใหญ่ในครอบครัวรู้สึกว่าความหมายของงานหายไป โดยเฉพาะเมื่อธุรกิจกำลังจะเติบโต ก้าวไปข้างหน้า อาจจะต้องมองมากกว่าการทำเพื่อครอบครัว หรือคนรุ่นแรกที่เข้ามาสร้างธุรกิจ กลายเป็นทำเพื่อตัวเลข KPI หรือเป้าหมายท้าทายใหม่ ๆ ของผู้นำ สิ่งที่ผู้นำควรทำคือการเชื่อมไอเดียหรือความคิดใหม่เข้ากับเจตนารมณ์เดิมของผู้ก่อตั้ง โดยสิ่งที่สามารถทำได้เลยคือ

• ทำความเข้าใจกับเป้าหมายเชิงคุณค่าของผู้นำและองค์กร สิ่งแรกที่ผู้นำเชิงบวกควรทำคือการทำความเข้าใจให้ชัดเจนก่อนสื่อสารกับทีม โดยลองเขียน 2 ประโยคสำคัญ คือ 1) เจตนารมณ์ดั้งเดิมของธุรกิจคืออะไร? (เช่น เพื่อสร้างสินค้าคุณภาพให้คนไทย, เพื่อเป็นที่พึ่งของชุมชน) และ 2) การเปลี่ยนแปลงที่คุณอยากทำจะสามารถส่งเสริมเจตนารมณ์นั้นได้อย่างไร? (เช่น การทำระบบออนไลน์จะช่วยให้สินค้าคุณภาพของเราไปถึงคนไทยได้ทั่วประเทศ)

• เล่าเรื่องของผู้ก่อตั้ง (Founder’s Story) ตอกย้ำเจตนารมณ์และตัวตนการมีอยู่ของธุรกิจนี้ เมื่อคุณชัดเจนแล้ว ให้เริ่มเล่าเรื่องราวของผู้ก่อตั้งเพื่อย้ำเตือนทุกคน (รวมถึงตัวคุณ) ว่า ผู้ใหญ่ในครอบครัว เช่น คุณปู่ คุณพ่อ คุณแม่ สร้างบริษัทนี้มาเพื่ออะไร กระบวนการนี้เป็นการให้เกียรติครอบครัวและทำให้เขามั่นใจว่าเราจะสืบสานมรดก (Honoring the Legacy) ของเขาต่อ ลองหาจังหวะคุยกับที่บ้าน ให้เขาเล่าเรื่อง แม้คุณอาจได้ฟังมาหลายรอบแล้ว แต่รอบนี้ให้ตั้งใจนั่งฟัง จดบันทึก และถามคำถาม การได้ฟังเรื่องราวของผู้ก่อตั้งอีกครั้งด้วยใจที่เปิดกว้างจะช่วยให้คุณเข้าใจแก่นของธุรกิจนี้มากขึ้นจากผู้ก่อตั้ง

• เชื่อมโยงเข้าด้วยกัน (Connect the Dots) เพื่อสร้าง Positive Meaning จากนั้นใช้ความเข้าใจนี้สื่อสารกับทีม เช่น "ที่ผมอยากทำระบบออนไลน์ใหม่ ไม่ใช่เพราะอยากทิ้งแบบเก่า แต่เพราะอยากให้ สิ่งดีๆ ที่ครอบครัวสร้าง สามารถไปถึงลูกค้าได้มากขึ้นและเร็วขึ้น นี่คือการนำจุดแข็งที่มีมาต่อยอดและยกระดับ แทนการล้างสิ่งเก่าทิ้งเพื่อทำสิ่งใหม่ ที่สำคัญยังได้รับการสนับสนุนจากคนเก่าในองค์กรด้วย

• ลองสร้างพิธีกรรม (rituals) ที่เชื่อมโยงและตอกย้ำเจตนารมณ์ธุรกิจ เช่น เริ่มประชุมด้วยการแชร์เรื่องราวของลูกค้าที่ได้รับประโยชน์จากผลิตภัณฑ์ของเรา หรือจัดงานฉลองครบรอบปีที่ให้ผู้บริหารรุ่นเก่าเล่าเรื่องราวในอดีต เพื่อเสริมสร้างความหมายและความเชื่อมโยงระหว่างอดีตกับอนาคตอย่างต่อเนื่อง

บทสรุป

สำหรับ New Gen SME Leaders การสร้างสะพานอาจใช้เวลานานกว่าการทุบกำแพง แต่จะพาทุกคนไปถึงเป้าหมายได้อย่างปลอดภัย สิ่งสำคัญคือการเปลี่ยนมุมมองจากการมองปัญหาเป็นโอกาส เป็นการมองเชิงบวก ภาวะผู้นำเชิงบวกในยุคเปลี่ยนผ่านไม่ใช่การมองโลกในแง่ดีแบบลอย ๆ แต่เป็นกลยุทธ์ที่ชาญฉลาดในการสร้างองค์กรให้ยั่งยืน ทั้งสี่กลยุทธ์หลัก ได้แก่ การสร้างบรรยากาศเชิงบวก การสร้างความสัมพันธ์เชิงบวก การสื่อสารเชิงบวก และการสร้างความหมายเชิงบวก ไม่ใช่เพียงทฤษฎี แต่เป็นแนวทางปฏิบัติที่ใช้ได้จริงในโลกธุรกิจ อย่างไรก็ตาม การจะพาองค์กรก้าวไปข้างหน้าได้ ผู้นำจำเป็นต้องทำอย่างต่อเนื่อง และใช้เวลาอย่างมากในการสร้างความเชื่อมั่น เพื่อให้สามารถบริหารธุรกิจให้รอดและเติบโตอย่างยั่งยืน

New Gen SME Leaders ไม่ได้เดินทางเพียงลำพัง มรดกที่ได้รับมาไม่ใช่ภาระ แต่คือรากฐานอันมั่นคงให้คุณต่อยอดสู่อนาคต ความเคารพในอดีตและการสร้างสิ่งใหม่สามารถเดินไปด้วยกันได้ เมื่อคุณสร้างสะพาน คุณไม่ได้แค่ข้ามไปอีกฝั่ง แต่กำลังเปิดทางให้คนทั้งรุ่นเดินไปพร้อมกัน เริ่มต้นด้วยการทบทวนว่าเจตนารมณ์ดั้งเดิมของธุรกิจคืออะไร และสิ่งที่คุณกำลังเปลี่ยนแปลงจะสนับสนุนเจตนารมณ์นั้นได้อย่างไร ลองพูดคุยกับผู้ก่อตั้ง ฟังเรื่องราวของพวกเขาอย่างตั้งใจ แล้วนำความเข้าใจนั้นมาสื่อสารกับทีม นี่คือก้าวแรกของผู้นำที่แท้จริง ผู้นำที่ไม่ได้มาเพื่อทำลาย แต่เพื่อสร้างสิ่งที่ยิ่งใหญ่กว่า การสร้างสะพานอาจใช้เวลานานกว่าการทุบกำแพง แต่จะพาทุกคนไปถึงเป้าหมายได้อย่างปลอดภัย และนั่นคือมรดกที่แท้จริงที่คุณจะฝากไว้ให้คนรุ่นหลังต่อไป