Playbook ธุรกิจครอบครัว 81 ปี "น้ำปลาตราปลาหมึก" กลยุทธ์ รักษารากฐาน – ต่อยอด ในยุค Gen 3

แบรนด์น้ำปลาตราปลาหมึกยืนหยัดมา 81 ปี จุดแข็งในการอยู่รอดไม่ได้มีเพียงสูตรลับ แต่คือแนวคิดการบริหารที่ผสานระหว่างคุณค่าดั้งเดิมกับความกล้าที่จะเปลี่ยนแปลงอย่างมีหลักการ

บทความนี้ถอดรหัสแนวทาง “รักษาราก–ต่อยอดอย่างมีสติ” การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ 5 มิติ ได้แก่ การสืบทอดธุรกิจครอบครัว (Governance) การทำงานร่วมกันข้ามรุ่น การจัดการวิกฤตต้นทุน การ Rebrand ที่ขับเคลื่อนด้วย KPI และการส่งออก เพื่อเป็น Playbook ที่ SME ไทยสามารถนำไปปรับใช้ได้จริง

บทที่ 1: Governance Model – กลไกสืบทอดธุรกิจครอบครัวที่ยั่งยืน

ธุรกิจครอบครัวไม่ใช่แค่กิจการที่สร้างกำไร แต่ยังเป็นพื้นที่ที่สะท้อนคุณค่าของคนในตระกูล การเติบโตของน้ำปลาตราปลาหมึกจึงไม่ได้ยึดเพียงเรื่องการค้าขาย แต่ยืนอยู่บนรากฐาน “จริยธรรม” ที่สืบต่อกันมาอย่างต่อเนื่อง ตัวอย่างที่เห็นชัด คือการตั้งกติกาในครอบครัวตั้งแต่แรกว่า ไม่ทำธุรกิจทับเขตกันเอง กติกานี้แม้เรียบง่าย แต่ช่วยป้องกันความขัดแย้งที่อาจบั่นทอนความสัมพันธ์และทำให้ทุกคนก้าวไปด้วยกันได้อย่างมั่นคง

การถ่ายทอดทัศนคติ (Mindset)

สิ่งที่สืบต่อกันมานั้น ไม่ใช่เพียงตำแหน่งหรืออำนาจการบริหาร แต่คือทัศนคติในการทำงาน รุ่นก่อนเลือกใช้วิธี “ทำให้ดูเป็นตัวอย่าง” หรือ Living Example มากกว่าการสั่งการตรง ๆ วิธีนี้สร้างผลลัพธ์ที่ลึกซึ้งกว่า เพราะทำให้คนรุ่นหลังซึมซับแนวทางการคิดและการทำงานโดยธรรมชาติ เห็นว่าการทำธุรกิจไม่ได้ขึ้นกับความเก่งเพียงอย่างเดียว แต่ต้องอาศัยความซื่อสัตย์และความรับผิดชอบต่อผู้มีส่วนเกี่ยวข้องทุกคน

ในขณะเดียวกัน ผู้บริหารรุ่นใหม่จำเป็นต้องเริ่มต้นด้วยการ “ให้เกียรติ” พนักงานที่ทำงานมานาน การยอมรับและเคารพประสบการณ์ของคนเหล่านี้คือก้าวแรกที่สำคัญที่สุด เพราะความเชื่อใจจากทีมงานเก่า คือรากฐานที่จะทำให้แนวคิดใหม่ ๆ ถูกนำมาปรับใช้ได้อย่างราบรื่น

กลไกบริหารข้ามรุ่น

ธุรกิจครอบครัวที่มีหลายเจนเนอเรชัน ต้องเผชิญกับความแตกต่างทางมุมมองและวิธีคิด การตั้ง “คณะกรรมการบริหาร (Executive Committee)” จึงเป็นเครื่องมือสำคัญ ทำหน้าที่เป็นพื้นที่กลางสำหรับการตัดสินใจ ลดการใช้อารมณ์และอัตตาของแต่ละคน และเปลี่ยนการพูดคุยภายในครอบครัวให้เป็นกระบวนการที่มีระบบมากขึ้น

เมื่อกติกาการทำงานและขอบเขตอำนาจหน้าที่ถูกกำหนดไว้อย่างชัดเจน ธุรกิจก็จะสามารถเคลื่อนต่อไปได้อย่างมั่นคง ไม่ว่าจะอยู่ในมือรุ่นใด การตัดสินใจจึงไม่ขึ้นกับบุคคลเพียงไม่กี่คน แต่สะท้อนการมีส่วนร่วมของทั้งครอบครัวและทีมงาน

สิ่งที่ผู้ประกอบการ SME สามารถนำไปปรับใช้คือ การสร้าง “กติกาครอบครัวธุรกิจ” ที่ทุกคนยอมรับร่วมกัน ไม่ว่าจะเป็นขอบเขตงานของแต่ละคน วิธีการแก้ปัญหาเมื่อมีความเห็นต่าง หรือขั้นตอนการถ่ายทอดอำนาจจากรุ่นหนึ่งไปสู่อีกรุ่นหนึ่ง ยิ่งกติกาเหล่านี้ถูกวางไว้อย่างชัดเจนตั้งแต่เนิ่น ๆ ธุรกิจก็จะเดินไปข้างหน้าได้โดยไม่สะดุด และสามารถรักษาความสัมพันธ์ในครอบครัวควบคู่กับการเติบโตของกิจการได้พร้อมกัน

เมื่อรากฐานชัดเจนแล้ว คำถามต่อมาคือ จะทำอย่างไรให้หลายเจนเนอเรชันที่มีวิธีคิดต่างกันทำงานไปด้วยกันได้อย่างราบรื่น

บทที่ 2: Multi-Gen Collaboration – รวมพลังต่างวัยให้ไปในทิศทางเดียวกัน

ธุรกิจครอบครัวที่มีการสืบทอดต่อเนื่องหลายรุ่น ย่อมเต็มไปด้วยความแตกต่าง ทั้งวิธีคิด สไตล์การทำงาน และมุมมองต่ออนาคต หากไม่มีระบบรองรับ ความแตกต่างเหล่านี้อาจกลายเป็นชนวนความขัดแย้งที่ฉุดรั้งการเติบโตได้ง่าย

หัวใจสำคัญของการบริหารหลายเจนฯ ไม่ได้อยู่ที่ตำแหน่งหรือโครงสร้างเพียงอย่างเดียว แต่อยู่ที่ “วิธีทำงานร่วมกันจริง” คนรุ่นเก่ามักให้คุณค่ากับประสบการณ์และความรอบคอบ ส่วนคนรุ่นใหม่จะถนัดความเร็วและการใช้เทคโนโลยี หากไม่มีเวทีให้พูดคุยตรงไปตรงมา ความต่างเหล่านี้อาจกลายเป็นความขัดแย้ง แต่เมื่อเปิดพื้นที่ให้ทั้งสองฝ่ายฟังกัน ความต่างจะถูกเปลี่ยนเป็นพลังเสริม รุ่นเก่าช่วยกันเบรกไม่ให้รีบตัดสินใจพลาด รุ่นใหม่ช่วยเติมไฟและไอเดียสดใหม่

สิ่งที่ตามมาคือบรรยากาศการทำงานที่เปิดกว้าง รุ่นเก่าสามารถถ่ายทอดประสบการณ์ที่สะสมมายาวนาน ส่วนรุ่นใหม่ก็สามารถนำเสนอแนวคิดที่สดใหม่และสอดคล้องกับบริบทปัจจุบันได้อย่างเต็มที่ เมื่อทุกคนรู้สึกว่า “เสียงของตัวเองมีค่า” ความขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้นก็จะถูกเปลี่ยนเป็นพลังสร้างสรรค์ที่ช่วยให้ธุรกิจก้าวต่อไปได้อย่างแข็งแรง

ธุรกิจครอบครัวที่ไม่มีโครงสร้างซับซ้อน อาจไม่ต้องตั้งคณะกรรมการ แต่ควรมี “วงสนทนาประจำ” ที่เปิดโอกาสให้ทุกเจนฯ ได้เสนอความเห็นและตัดสินใจร่วมกัน

อย่างไรก็ตาม แม้ธุรกิจจะมีกลไกและการทำงานข้ามรุ่นที่มั่นคง แต่บททดสอบใหญ่จริง ๆ ของผู้สืบทอดคือการเผชิญ “วิกฤตต้นทุน” เมื่อต้นทุนวัตถุดิบพุ่งสูงจนเขย่าทั้งโครงสร้างการผลิตและความอยู่รอดของแบรนด์ การตัดสินใจในจังหวะนั้นไม่เพียงสะท้อนทักษะการบริหาร แต่ยังพิสูจน์หัวใจของการรักษาคุณภาพที่ไม่อาจประนีประนอมได้

บทที่ 3: Cost Crisis – เลือก “ลีนทั้งองค์กร” แต่ไม่ลดคุณภาพ

ในอุตสาหกรรมอาหาร วัตถุดิบคือหัวใจหลัก หากต้นทุนเปลี่ยนเพียงเล็กน้อยก็สามารถสะเทือนโครงสร้างธุรกิจได้ทันที ช่วงที่ราคาปลากะตัก วัตถุดิบหลักของการทำน้ำปลา พุ่งขึ้นกว่า 400% จาก 5 บาทต่อกิโลกรัมเป็น 20 บาทต่อกิโลกรัม พร้อมกับการออกกฎหมายควบคุมการจับปลา สถานการณ์ครั้งนั้นถือเป็นบททดสอบใหญ่ที่สุดครั้งหนึ่งของโรงงานน้ำปลาไทย

แทนที่จะเลือกหนทางง่าย ๆ อย่างการลดคุณภาพวัตถุดิบหรือปรับสูตรเพื่อกดต้นทุน สิ่งที่องค์กรตัดสินใจทำคือการ “ลีนทั้งองค์กร” หมายถึง การสำรวจและปรับปรุงทุกขั้นตอน ตั้งแต่กระบวนการจัดหาวัตถุดิบ การบริหารสต็อก การจัดการด้านโลจิสติกส์ ไปจนถึงระบบสำนักงานที่ใช้ทรัพยากรเกินจำเป็น ทุกหน่วยงานต้องหาวิธีทำงานให้มีประสิทธิภาพขึ้นโดยไม่กระทบกับคุณภาพสินค้า

สิ่งที่ถูก “ลด” คือขั้นตอนที่ไม่สร้างคุณค่าให้ลูกค้า เช่น ค่าใช้จ่ายแฝง การทำงานซ้ำซ้อน หรือการใช้ทรัพยากรโดยไม่จำเป็น แต่สิ่งที่ถูก “รักษาไว้” อย่างเด็ดขาดคือ สูตรและรสชาติดั้งเดิม ซึ่งเป็นตัวตนของแบรนด์และความไว้วางใจที่ผู้บริโภคมีมาอย่างยาวนาน

วิกฤตต้นทุนเป็นสิ่งที่ไม่มีใครหลีกเลี่ยงได้ สิ่งสำคัญไม่ใช่การหาทางหนี แต่คือการตัดสินใจว่าจะ “ลดตรงไหน” มากกว่า ธุรกิจที่รีบลดคุณภาพสินค้าเพื่อตอบโจทย์ราคาสั้น ๆ อาจเสียสิ่งที่สร้างมาเป็นสิบปีเพียงชั่วข้ามคืน เพราะความเชื่อมั่นของลูกค้าเมื่อสั่นคลอนแล้ว การกู้กลับแทบเป็นไปไม่ได้

แนวทางที่ SME ควรพิจารณา คือ

• เริ่มจาก Core Value: ระบุให้ชัดว่าสิ่งใดคือคุณค่าหลักที่ลูกค้าต้องได้รับ และห้ามแตะต้อง

• สำรวจความสูญเปล่า: กระบวนการใดทำแล้วไม่สร้างคุณค่า ตัดทิ้งหรือปรับให้ Lean

• สร้างวินัยองค์กร: วิกฤตคือโอกาสที่จะปลูกฝังวัฒนธรรมการใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่า เพื่อเป็นรากฐานระยะยาว

เพราะสุดท้ายแล้ว กำไรที่แท้จริงไม่ใช่การลดต้นทุนเพียงชั่วคราว แต่คือการรักษาคุณภาพและความเชื่อใจของผู้บริโภคให้มั่นคงต่อเนื่อง

หลังผ่านบททดสอบต้นทุน ธุรกิจยังต้องเผชิญโจทย์ใหม่ที่ท้าทายไม่แพ้กัน นั่นคือการปรับภาพลักษณ์ให้สดใหม่เพื่อเข้าถึงผู้บริโภครุ่นใหม่

บทที่ 4: KPI-Driven Rebrand – ปรับภาพลักษณ์และพัฒนาสินค้าใหม่

การสร้างแบรนด์ให้แข็งแรงไม่ใช่เรื่องของ “ทำครั้งเดียวแล้วจบ” แต่เป็นการพัฒนาอย่างต่อเนื่องตามพฤติกรรมของผู้บริโภคและการเปลี่ยนแปลงของตลาด สำหรับน้ำปลาตราปลาหมึก จุดเปลี่ยนสำคัญคือการ Rebrand เพื่อก้าวข้ามภาพจำเดิม ๆ และสร้างความสดใหม่ให้กับผู้บริโภครุ่นใหม่

กลยุทธ์ Rebrand

• ตลาดในประเทศ: ภาพลักษณ์ที่ถูกมองว่า “แบรนด์แก่” เป็นโจทย์ใหญ่ การปรับบรรจุภัณฑ์และดีไซน์ใหม่จึงไม่ใช่เพียงเรื่องรูปลักษณ์ แต่เป็นสัญญาณให้ตลาดเห็นว่าธุรกิจกำลังก้าวสู่การเปลี่ยนแปลง โดยยังคงคุณภาพเดิมแต่ปรับโฉมให้ทันสมัยขึ้น เพื่อดึงดูดความสนใจของผู้บริโภคที่คุ้นเคยกับสินค้าที่มีภาพลักษณ์ร่วมสมัย

• ตลาดต่างประเทศ: ตรงกันข้ามกับในประเทศ ผู้บริโภคจำนวนมากกลับรู้สึกผูกพันกับรูปลักษณ์ดั้งเดิม จึงตัดสินใจคงดีไซน์เก่าไว้ เพื่อรักษาเอกลักษณ์ (Heritage) และความเชื่อมั่นที่มีอยู่แล้วในตลาดสากล

การ Rebrand จึงไม่ใช่การเปลี่ยนแปลงแบบเหมารวม แต่เป็นการ “ปรับตามบริบท” ของแต่ละตลาด เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่แท้จริง

ตัวชี้วัดผลลัพธ์ (12 เดือนหลัง Rebrand)

การลงทุนเพื่อปรับภาพลักษณ์จะไม่สร้างผลลัพธ์ หากไม่มีตัวชี้วัดที่ชัดเจน ผลการดำเนินงานในปีแรกหลัง Rebrand แสดงให้เห็นว่า

• Social Listening: การพูดถึงในเชิงบวกเพิ่มขึ้น คำที่ถูกหยิบมาพูดถึงบ่อยคือ “ทันสมัย” และ “น่าเชื่อถือ”

• ยอดขาย Modern Trade: ยอดสั่งซื้อเพิ่มขึ้นราว 15% สะท้อนว่า Rebrand ไม่ได้หยุดแค่ภาพลักษณ์ แต่ส่งผลจริงต่อการตัดสินใจซื้อ

• การรับรู้แบรนด์: กลุ่มผู้บริโภครุ่นใหม่มีการจดจำและยอมรับมากขึ้น จากการสำรวจร้านค้าปลีกคู่ค้า พบว่าการเข้าถึงตลาดใหม่ ๆ มีความชัดเจนยิ่งขึ้น

How-to: เกณฑ์พัฒนาหรือยุติสินค้าใหม่

การพัฒนาสินค้าใหม่ไม่ควรอาศัยแค่ “ความรู้สึก” แต่ต้องมี KPI ชัดเจนและกรอบเวลาเพื่อวัดผล

• ระยะทดลอง (Pilot Phase): อย่างน้อย 2 ปี เพื่อให้สินค้าได้เวลาเข้าสู่ช่องทางจัดจำหน่ายและให้ผู้บริโภคมีโอกาสทดลองจริง

• KPI หลักที่ต้องติดตาม

• ยอดขายรายไตรมาส เทียบกับเป้าหมายที่ตั้งไว้

• การกระจายสินค้าไปยังช่องทางเป้าหมาย (Distribution Reach)

• อัตราการซื้อซ้ำ (Repeat Purchase Rate) และ Feedback ของผู้บริโภค

• เกณฑ์ยุติ

• ทำยอดขายได้ไม่ถึง 70% ของเป้าหมายต่อเนื่อง 2 ไตรมาสติดต่อกัน

• Cost-to-Sales ratio สูงเกินมาตรฐานที่วางไว้

• Feedback จากตลาดไม่สอดคล้องกับ Positioning ที่ตั้งใจ

สิ่งสำคัญไม่ใช่การมี “สินค้าใหม่” ให้หลากหลายที่สุด แต่คือการรู้ว่า “สินค้าไหนควรไปต่อ และสินค้าไหนควรหยุด” การกำหนด KPI และเกณฑ์ยุติที่ชัดเจนจะช่วยให้ธุรกิจไม่เสียทรัพยากรไปกับสินค้าที่ไม่มีศักยภาพจริง ขณะเดียวกันก็ทำให้ทีมงานโฟกัสกับการผลักดันสินค้าที่มีอนาคตได้อย่างเต็มที่

การ Rebrand และการพัฒนาสินค้าใหม่จึงไม่ใช่แค่การเปลี่ยนโฉม แต่เป็นการสร้างระบบคิดที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูล เพื่อให้แบรนด์เติบโตอย่างมีทิศทางและยั่งยืน

เมื่อภาพลักษณ์และสินค้าถูกปรับให้แข็งแรงแล้ว ก้าวถัดไปคือการพาธุรกิจออกสู่ตลาดโลกอย่างมั่นใจ

บทที่ 5: Export Checklist – วางเกราะป้องกันก่อนบุกตลาดโลก

การขยายตลาดไปต่างประเทศคือโอกาสสำคัญที่ทำให้ธุรกิจเติบโตแบบก้าวกระโดด แต่ในขณะเดียวกันก็มาพร้อมความเสี่ยงสูงกว่าที่คาด หนึ่งในบทเรียนราคาแพงที่หลายธุรกิจต้องเจอ คือการถูกคู่ค้าหรือตัวแทนนำ เครื่องหมายการค้า (Trademark) ไปจดเป็นของตนเอง ผลลัพธ์คือการสูญเสียสิทธิ์ในชื่อแบรนด์ และบางครั้งต้องเจรจาซื้อสิทธิ์คืนในราคาที่สูงเกินกว่าจะรับได้

ประสบการณ์เหล่านี้สะท้อนให้เห็นว่า การส่งออกไม่ใช่แค่เรื่องของการหาตลาดใหม่ แต่ต้องเริ่มจากการ “ปกป้องสิทธิ์ของแบรนด์” ให้แน่นหนาเสียก่อน

Checklist กันพลาดสำหรับ SME

1. จดทะเบียนเครื่องหมายการค้าในประเทศเป้าหมายเสมอ

เครื่องหมายการค้าเปรียบเสมือนเกราะป้องกันของธุรกิจ หากไม่รีบจดสิทธิ์ในประเทศปลายทาง แบรนด์อาจถูกคู่แข่งหรือตัวแทนท้องถิ่นจดแทนทันที การปกป้องสิทธิ์ตั้งแต่ต้นจึงสำคัญกว่าการแก้ปัญหาในภายหลัง

2. เลือกตัวแทนจำหน่ายเหมือนเลือกคู่ชีวิต

ตัวแทนที่ดีไม่ใช่เพียงคนที่สั่งซื้อครั้งแรกในจำนวนมาก แต่ต้องมีทั้งศักยภาพในการทำตลาด ความซื่อสัตย์ และวิสัยทัศน์ที่สอดคล้องกับกลยุทธ์ระยะยาวของแบรนด์ ความสัมพันธ์ระหว่างเจ้าของธุรกิจกับตัวแทนจึงคล้ายการเลือกคู่ชีวิต ต้องพิจารณาลึกไปถึงคุณค่าและทิศทาง ไม่ใช่แค่ผลประโยชน์เฉพาะหน้า

3. ทำสัญญาให้ครอบคลุมและชัดเจน

ข้อตกลงที่ไม่ละเอียดพออาจนำไปสู่ปัญหาใหญ่ในอนาคต สัญญาที่ดีควรครอบคลุมตั้งแต่พื้นที่ขาย เป้าหมายยอดขาย ระยะเวลา สิทธิ์ในการใช้แบรนด์ ไปจนถึงเงื่อนไขการยุติสัญญา ยิ่งชัดเจนตั้งแต่ต้น การทำงานก็จะยิ่งโปร่งใสและลดความเสี่ยงจากความเข้าใจไม่ตรงกัน

การส่งออกไม่ใช่เพียงการขายสินค้าไปต่างประเทศ แต่คือการสร้างความมั่นคงของแบรนด์ในตลาดใหม่ หากมองแค่ “ยอดขาย” แต่ละปีโดยไม่ปกป้องสิทธิ์หรือสร้างความสัมพันธ์ที่ถูกต้องกับตัวแทน ความเสียหายที่ตามมาอาจทำให้ธุรกิจต้องหยุดชะงัก การวาง Export Checklist ที่รัดกุมตั้งแต่แรก คือเกราะคุ้มกันที่จะช่วยให้ SME เดินหน้าสู่ตลาดโลกอย่างมั่นใจและยั่งยืน

การส่งออกจึงไม่ใช่แค่การขายสินค้า แต่คือการสร้างความมั่นคงของแบรนด์ในตลาดใหม่

บทส่งท้าย: การลงทุนใน DNA ที่แข็งแกร่ง

“ธุรกิจครอบครัวจะยั่งยืน ถ้ารุ่นต่อไปเข้าใจอดีต และกล้าสร้างอนาคต” 

คำกล่าวนี้ไม่ใช่เพียงข้อคิด แต่คือแกนกลางที่สะท้อนอยู่ในทุกการตัดสินใจของน้ำปลาตราปลาหมึกตลอด 81 ปีที่ผ่านมา ตั้งแต่การวางกติกาในครอบครัว การทำงานร่วมหลายเจนฯ การยืนหยัดคุณภาพท่ามกลางวิกฤต การปรับภาพลักษณ์อย่างมีตัวเลขรองรับ ไปจนถึงการปกป้องแบรนด์ในตลาดโลก

ทั้งหมดนี้ถูกถอดออกมาเป็น 5 มิติของ Playbook ธุรกิจครอบครัว ได้แก่

1. วางกติกาครอบครัวชัดเจนและโปร่งใสเพื่อสืบทอดธุรกิจต่อได้มั่นคง

2. เปิดพื้นที่ให้คนต่างรุ่นทำงานร่วมกันอย่างเป็นระบบ

3. ผ่านวิกฤตต้นทุนด้วยการลีนทั้งองค์กร แต่ไม่ลดคุณภาพ

4. ปรับโฉมแบรนด์และพัฒนาสินค้าใหม่โดยมีตัวชี้วัดผลชัดเจน แต่ยังคงคุณค่าของวัฒนธรรมองค์กร

5. ขยายสู่ตลาดต่างประเทศด้วยการป้องกันสิทธิ์และการวางแผนที่รอบคอบ

นี่คือ Playbook ที่ผู้ประกอบการ SME ไทยสามารถนำไปปรับใช้ได้ทันที เพื่อสร้างธุรกิจครอบครัวที่แข็งแรง ยั่งยืน และพร้อมส่งต่อจากรุ่นสู่รุ่นในทุกยุค

เพราะธุรกิจครอบครัวที่ยั่งยืน ไม่ได้ส่งต่อแค่กิจการ แต่ส่งต่อคุณค่าที่เป็นแรงบันดาลใจให้รุ่นต่อไปก้าวต่ออย่างมั่นใจ