เมื่อ SME อุตสาหกรรมไทย พา “เข็มขัดรัดสาย” ก้าวสู่ระบบอุตสาหกรรมโลก

ในโลกปัจจุบันที่เต็มไปด้วยความผันผวน ทั้งในด้านภูมิรัฐศาสตร์ เทคโนโลยี และสิ่งแวดล้อม สิ่งที่จะทำให้ธุรกิจอุตสาหกรรมอยู่รอดไม่ใช่การผลิตให้ได้มากที่สุดอีกต่อไป แต่คือมาตรฐาน การคิดล่วงหน้า และการเข้าใจบทบาทของตนเองในระบบโลก

“บริษัท ออร์บิท ฟาสเทนเนอร์ จำกัด” คือหนึ่งในตัวอย่างของ SME ไทยที่พิสูจน์แนวคิดนี้ ภายใต้การนำของ คุณศุภพงษ์ ธรรมสารสุนทร ผู้บริหารรุ่นที่ 2 ของธุรกิจครอบครัวอุตสาหกรรมไทย ที่นำพา “เข็มขัดรัดสาย” ซึ่งอาจเป็นเพียงชิ้นส่วนเล็ก ๆ ในสายตาของใครหลายคน ไปยืนอยู่ในมาตรฐานระดับสากล ด้วยวิธีการบริหารธุรกิจด้วยมุมมองระยะยาว ชี้ให้เห็นว่าในโลกที่ความไม่แน่นอนกลายเป็นเรื่องปกติเช่นนี้ SME ไทยก็สามารถสร้างความแข็งแรงให้ตนเองได้ หากเลือกลงทุนในสิ่งที่ถูกต้องตั้งแต่รากฐาน

รากฐานธุรกิจ จากบริษัทสัญชาติอังกฤษสู่โรงงานไทย

จุดกำเนิดของ ออร์บิท ฟาสเทนเนอร์ ในประเทศไทย ไม่ได้เริ่มจากการเป็นโรงงานผลิตอย่างทุกวันนี้ แต่เริ่มต้นในบทบาทของการเป็นผู้นำเข้าและตัวแทนจำหน่ายสินค้าแบรนด์ออร์บิทจากประเทศอังกฤษ ซึ่งเป็นบริษัทที่ก่อตั้งมาตั้งแต่ปี 2500 และมีความเชี่ยวชาญด้านการผลิตเข็มขัดรัดสายภายใต้มาตรฐานอุตสาหกรรมอังกฤษ

ในช่วงเวลานั้น คุณพ่อของคุณศุภพงษ์ ซึ่งเป็นผู้ก่อตั้งฝั่งไทย ทำหน้าที่เป็นตัวแทนนำเข้าและกระจายสินค้าแบรนด์ออร์บิทในประเทศไทยมาอย่างต่อเนื่อง จนกระทั่งเกิดข้อจำกัดบางประการในฝั่งการจัดหาสินค้าจากยุโรป อันเป็นสถานการณ์ที่นำไปสู่การตัดสินใจเดินทางไปเจรจาขอย้ายฐานการผลิตด้วยตนเองในปี 2528

“ตอนนั้นคุณพ่อบินไปเจรจาเอง เพื่อขอย้ายฐานการผลิตจากอังกฤษมาตั้งที่ประเทศไทย” คุณศุภพงษ์เล่า “ตอนที่ย้ายมา ผู้บริหารยังเป็นคนอังกฤษ เครื่องจักรยกมาจากอังกฤษหมด แล้วก็ผลิตตามมาตรฐานอังกฤษเหมือนเดิม”

โรงงานในประเทศไทยจึงไม่ได้ถูกสร้างขึ้นในฐานะโรงงานใหม่ที่เริ่มจากศูนย์ แต่เป็นการย้ายระบบการผลิตที่มีอยู่แล้วในประเทศที่มีศักยภาพด้านต้นทุน โดยยังคงส่งออกให้ลูกค้าเดิมในตลาดโลกควบคู่กับการจำหน่ายในประเทศ

ต่อมา เมื่อพื้นที่เดิมเริ่มมีข้อจำกัดด้านการขยายและการจัดการ คุณพ่อของคุณศุภพงษ์จึงจัดตั้ง บริษัท ออร์บิท ฟาสเทนเนอร์ จำกัด ขึ้นในปี 2558 เพื่อรองรับการพัฒนาโครงสร้างการผลิตและการบริหารในระยะต่อไป ก่อนจะรวบรวมโครงสร้างธุรกิจทั้งหมดเป็นบริษัทเดียว โดยมีผู้ถือหุ้นเป็นคนไทย 100% และยังคงดำเนินธุรกิจทั้งตลาดในประเทศและการส่งออกไปต่างประเทศอย่างต่อเนื่อง

เมื่อมาตรฐานเป็นทั้ง “ต้นทุน” และ “โอกาส” ในเวลาเดียวกัน

สำหรับ ออร์บิท ฟาสเทนเนอร์ “มาตรฐาน” ถือเป็นโครงสร้างหลักของธุรกิจที่ฝังอยู่ตั้งแต่กระบวนการผลิต การออกแบบสินค้า ไปจนถึงการควบคุมคุณภาพ

ในช่วงเวลาที่ประเทศไทยยังไม่มีมาตรฐานเฉพาะสำหรับเข็มขัดรัดสาย ออร์บิท ฟาสเทนเนอร์ เลือกยึดมาตรฐานอังกฤษ (British Standard) เป็นหลักในการดำเนินธุรกิจมาโดยตลอด ซึ่งนำไปสู่จุดเปลี่ยนสำคัญของบริษัทในระดับภูมิภาค คือ การเป็นผู้ผลิตรายแรกในเอเชีย และเป็นหนึ่งในไม่กี่รายของโลกที่ได้รับการรับรองมาตรฐาน BSI Kitemark ตามมาตรฐาน BS5315 โดยตราสัญลักษณ์ดังกล่าวจะประทับอยู่บนตัวสินค้า เพื่อยืนยันคุณภาพและความสม่ำเสมอของการผลิต

อย่างไรก็ตาม การยึดมั่นในมาตรฐานระดับสูงตั้งแต่ต้นไม่ใช่ทางเลือกที่ให้ผลลัพธ์รวดเร็วในเชิงราคา คุณศุภพงษ์ยอมรับอย่างตรงไปตรงมาว่า มาตรฐานคือ “ต้นทุน” ที่ทำให้ธุรกิจไม่สามารถแข่งขันด้านราคาได้ง่ายในบางตลาด โดยเฉพาะในช่วงเริ่มต้นของการทำธุรกิจ

แต่หากมองอีกมุม มาตรฐานก็กลายเป็น “โอกาส” ที่สร้างความได้เปรียบในระยะยาวได้เช่นกัน เพราะไม่ใช่สิ่งที่คู่แข่งจะสามารถลอกเลียนแบบได้ในเวลาอันสั้น ทั้งในแง่ของระบบการผลิต ความรู้ และวัฒนธรรมองค์กร

อีกหนึ่งบทบาทสำคัญของ ออร์บิท ฟาสเทนเนอร์ คือการมีส่วนร่วมในการยกระดับอุตสาหกรรมภายในประเทศ เมื่อเห็นว่าประเทศไทยยังไม่มีมาตรฐาน มอก. สำหรับเข็มขัดรัดสาย บริษัทจึงได้เข้าไปพูดคุยกับหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง เพื่อร่วมผลักดันให้เกิดมาตรฐานดังกล่าว

“ในไทยไม่มี มอก. ของเข็มขัดรัดสาย เราก็เลยคุยกับทางกรมว่าควรจะมีมาตรฐานขึ้นมาหรือไม่ จะได้มีอะไรมาการันตีคุณภาพของสินค้า” คุณศุภพงษ์กล่าว

 

บทบาทที่มากกว่าการขายสินค้า ในระบบอุตสาหกรรม

แม้เข็มขัดรัดสายจะเป็นชิ้นส่วนอุตสาหกรรมที่มีหน้าที่ชัดเจนในตัว นั่นคือ การยึดและเชื่อมต่อสายยางหรือท่อเข้ากับระบบต่าง ๆ แต่ในมุมมองของคุณศุภพงษ์ ชิ้นส่วนเล็ก ๆ นี้ไม่สามารถถูกมองเป็นเพียงสินค้าโภคภัณฑ์ที่แข่งขันกันได้ด้วยราคาเพียงอย่างเดียว

คุณศุภพงษ์อธิบายว่า “ถ้าเราเป็นผู้ผลิตอย่างเดียว แม้ผลิตไปตามมาตรฐานแต่ไม่เข้าใจวิธีการใช้งานจริง เราก็จะไม่สามารถสนับสนุนลูกค้าได้เลย” 

จุดที่สร้างความแตกต่างให้กับ ออร์บิท ฟาสเทนเนอร์ จึงอยู่ที่การเปลี่ยนบทบาทจากผู้ขายสินค้าอย่างเดียวไปสู่การเป็นผู้ให้คำแนะนำเชิงเทคนิคร่วมด้วย โดยพิจารณาจากบริบทการใช้งานจริง ไม่ว่าจะเป็นแรงดัน วัสดุที่ใช้ สภาพแวดล้อม หรือวิธีการติดตั้ง ซึ่งล้วนส่งผลต่อประสิทธิภาพและความปลอดภัยของระบบในระยะยาว

“เราไม่ได้ขายแค่เข็มขัดราคาชิ้นละไม่กี่บาทแล้วก็จบ แต่เรายังช่วยแนะนำลูกค้าด้วยว่า ถ้าคุณจะเอาสายนี้ไปเชื่อมกับสิ่งนี้ ควรใช้แบบไหน และแรงดันเท่าไรจึงจะเหมาะสม”

ในหลายกรณี ผู้ใช้อาจนึกไม่ถึงว่าการเลือกเข็มขัดรัดสายผิดประเภท จะก่อให้เกิดต้นทุนแฝงตามมา ทั้งจากการรั่วซึม การต้องซ่อมบำรุงซ้ำ หรือแม้แต่การหยุดทำงานของระบบ

ออร์บิท ฟาสเทนเนอร์ จึงเข้ามามีบทบาทมากกว่าการเป็นผู้ผลิตสินค้า แต่ทำหน้าที่ให้คำแนะนำและออกแบบการใช้งานให้เหมาะสมกับแต่ละบริบท เพื่อช่วยลดปัญหาหน้างาน เพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของระบบ และช่วยให้ลูกค้าประหยัดต้นทุนได้ในระยะยาว

“ถ้าเขาเลือกไม่ถูก หรือมีต้นทุนจำกัด เราก็ต้องช่วยแนะนำให้เขาเลือกตัวที่เหมาะสมกว่า”

ดังนั้น ในอุตสาหกรรมที่สินค้าอาจดูคล้ายกัน สิ่งที่สร้างความแตกต่างได้ไม่ใช่ตัวสินค้าเพียงอย่างเดียว แต่คือ ความเชี่ยวชาญ ความเข้าใจเชิงลึก และความสามารถในการแก้ปัญหาให้ลูกค้า ซึ่งเป็นจุดเปลี่ยนจากการขายสินค้า ไปสู่การเป็น Solution Provider ตัวจริง

 

การเลือกลงทุนใน R&D ที่คุ้มค่าและตอบโจทย์จริง

หลังจาก ออร์บิท ฟาสเทนเนอร์ ขยับบทบาทจากผู้ผลิตตามมาตรฐาน มาสู่การสนับสนุนการใช้งานจริงของลูกค้า ความจำเป็นด้านการพัฒนาองค์ความรู้และการวิจัยจึงเป็นเรื่องที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ อย่างไรก็ตาม บริษัทไม่ได้มอง R&D ในฐานะการทุ่มลงทุนเพื่อทำทุกอย่างให้ครบถ้วน แต่เลือกที่จะใช้แนวทาง “เรียนรู้ คัดเลือก และลงทุน” อย่างเป็นขั้นเป็นตอน

คุณศุภพงษ์อธิบายว่า ในช่วงแรก การยึดมาตรฐานอังกฤษเพียงอย่างเดียว แม้จะสร้างความแข็งแรงด้านคุณภาพ แต่ก็ทำให้กรอบธุรกิจแคบลงโดยไม่รู้ตัว

“มันก็เหมือนการปิดตัวเองเหมือนกัน เพราะเราก็ไม่ได้มองมาตรฐานอื่น ๆ เลย”

เมื่อเริ่มมองตลาดในวงกว้างขึ้น บริษัทจึงค่อย ๆ ศึกษามาตรฐานของประเทศอื่น ไม่ว่าจะเป็นเยอรมนีหรือสหรัฐอเมริกา ซึ่งมีโครงสร้างตลาดและการกระจายการใช้งานแตกต่างกันออกไป แต่การเปิดกรอบความคิดนี้ก็ไม่ได้หมายความว่า ออร์บิท ฟาสเทนเนอร์ จะพยายามทำสินค้าทุกประเภท

“จริง ๆ มันมีหลายแบบมาก เราทำไม่ได้หมดหรอก ก็ต้องเลือกจากความคุ้มในการลงทุนกับโอกาสที่เราเห็นเป็นหลัก” คุณศุภพงษ์กล่าว

แนวทางดังกล่าวสะท้อนวิธีคิดเชิงกลยุทธ์ของผู้บริหารที่เข้าใจข้อจำกัดของ SME อย่างชัดเจน คือ เราไม่จำเป็นต้องเป็นทุกอย่างให้ตลาด แต่ต้องเลือกในสิ่งที่เหมาะกับศักยภาพขององค์กรจริง ๆ โดยอาศัยการทำ Benchmark กับผู้ผลิตระดับโลก ทั้งจากเยอรมนีและสหรัฐอเมริกา เพื่อทำความเข้าใจว่าเทคโนโลยีและดีไซน์แบบใดที่ตอบโจทย์การใช้งานจริง

การลงทุนด้าน R&D ของ ออร์บิท ฟาสเทนเนอร์ จึงเป็นกระบวนการที่ค่อย ๆ เติบโต จากทีมขนาดเล็ก สู่การเรียนรู้จากลูกค้าที่มีความต้องการซับซ้อนมากขึ้น และนำประสบการณ์เหล่านั้นกลับมาพัฒนาสินค้าและองค์ความรู้ภายในองค์กร เพราะในมุมของคุณศุภพงษ์ มาตรฐานคือกรอบที่ถูกกำหนดไว้เพื่อรับประกันคุณภาพและความปลอดภัย แต่สิ่งที่สร้างความแตกต่างอย่างแท้จริงคือการออกแบบและฟังก์ชันที่ตอบสนองต่อการใช้งานเฉพาะทาง ซึ่งต้องอาศัยการสั่งสมประสบการณ์และการพัฒนา R&D อย่างต่อเนื่อง

การปรับตัวด้านเทคโนโลยี จาก Automation สู่การใช้ข้อมูลอย่างมีทิศทาง

เมื่อการพัฒนาสินค้าและ R&D ต้องอาศัยความแม่นยำและความสม่ำเสมอ เทคโนโลยีจึงถูกนำมาใช้เป็นส่วนหนึ่งของการจัดการระบบการผลิต อย่างไรก็ตาม ออร์บิท ฟาสเทนเนอร์ ไม่ได้มองว่าต้องมีเทคโนโลยีที่ล้ำสมัยที่สุด แต่เน้นที่ความเหมาะสมกับบริบทขององค์กรมากกว่า

“Automation มันต้องมีอยู่แล้ว เพราะเป็นพื้นฐานในการทำธุรกิจอุตสาหกรรม แต่ไม่ใช่ว่ามีเงินแล้วจะซื้ออะไรมาก็ใช้ได้หมด เราต้องดูว่ามันใช้ได้ ซ่อมได้ บำรุงรักษาได้ และเหมาะกับการใช้งานหรือเปล่า” คุณศุภพงษ์อธิบาย

เมื่อกระบวนการผลิตเริ่มมีความชัดเจนขึ้น อีกโจทย์หนึ่งที่ตามมาคือ การจัดการข้อมูลภายในองค์กร ซึ่งคุณศุภพงษ์ยอมรับว่า ERP คือระบบที่จำเป็น เพราะช่วยรวบรวมข้อมูลการดำเนินงานทั้งหมดไว้ในที่เดียว ไม่ว่าจะเป็นการผลิต สต๊อก หรือการจัดการภายใน แต่สิ่งที่ยากกว่าคือการรู้ว่าเราจะนำข้อมูลเหล่านั้นมาใช้ในการตัดสินใจอย่างไร

ตรงจุดนี้เองที่บทบาทของระบบ Business Intelligence (BI) เข้ามาเกี่ยวข้อง ไม่ใช่ในฐานะระบบรายงานตัวเลขทั่วไป แต่เป็นเครื่องมือที่ช่วยคัดกรองข้อมูลให้ผู้บริหารเห็นภาพการดำเนินงานที่สำคัญจริง ๆ และเพื่อเลือกตัวชี้วัดที่ช่วยตอบคำถามต่าง ๆ ขององค์กร เช่น ประสิทธิภาพการผลิต ต้นทุน หรือปัญหาที่ต้องแก้ไขก่อน ซึ่งเป็นสิ่งที่ผู้บริหารต้องมีส่วนร่วมในการกำหนด ไม่สามารถปล่อยให้เป็นเรื่องของฝ่ายเทคนิคเพียงอย่างเดียวได้

เป้าหมายไม่ใช่โตเร็ว แต่ต้องอยู่รอดอย่างแข็งแรง

คุณศุภพงษ์มองว่าโจทย์ที่ท้าทายที่สุดของธุรกิจในปัจจุบัน อยู่ที่ความไม่แน่นอนของสภาพแวดล้อมในระยะยาว โดยหนึ่งในปัจจัยที่ชัดเจนที่สุดคือ ความผันผวนด้านภูมิรัฐศาสตร์ หรือการเปลี่ยนแปลงความสัมพันธ์และความขัดแย้งระหว่างประเทศ ซึ่งส่งผลต่อการค้าและห่วงโซ่อุปทานในระดับโลก

ในมุมของผู้บริหารธุรกิจอุตสาหกรรม ความไม่แน่นอนเหล่านี้ทำให้สมมติฐานแบบเดิม ๆ ที่เคยใช้ได้ในยุค Globalization ไม่ตอบโจทย์อีกต่อไป การพึ่งพาตลาดเดียวหรือโครงสร้างเดียวกลายเป็นความเสี่ยงมากกว่าความมั่นคง

นอกจากปัจจัยภายนอกแล้ว คุณศุภพงษ์ยังชี้ให้เห็นโครงสร้างประชากรของประเทศไทยที่กำลังเข้าสู่สังคมผู้สูงอายุ ซึ่งมีผลกระทบต่อทั้งแรงงานและขนาดตลาดในอนาคต

“ท้ายที่สุดประเทศไทยก็ต้องเข้าสู่สังคมผู้สูงอายุ จำนวนประชากรลดลง ในขณะที่ประเทศเพื่อนบ้านยังเป็นสังคมหนุ่มสาวอยู่”

ดังนั้น วิธีรับมือของบริษัทจึงเป็นการกระจายความเสี่ยง ควบคู่กับการบริหารองค์กรให้มีความแข็งแรงเพียงพอที่จะอยู่รอดในสภาพแวดล้อมที่คาดเดาได้ยากเช่นปัจจุบัน

“เป้าหมายของผมคือบริหารองค์กรให้เอาตัวรอดได้ ในโลกที่มีความเสี่ยงเยอะอย่างปัจจุบัน”

แนวคิดดังกล่าวสะท้อนให้เห็นว่า การเติบโตของธุรกิจอุตสาหกรรมในยุคปัจจุบัน ไม่ได้วัดกันที่ความเร็ว แต่คือความสามารถในการยืนระยะ และปรับตัวได้อย่างต่อเนื่องในระยะยาว โดยเฉพาะในกรอบเวลาที่คุณศุภพงษ์ใช้มองอนาคตขององค์กรในอีก 10–20 ปีข้างหน้า

ESG และ CBAM คือโอกาสในการรักษาตลาดระยะยาว

เมื่อโลกการค้าขยับจากการแข่งขันด้านราคาไปสู่การแข่งขันด้านความรับผิดชอบต่อสิ่งแวดล้อม ประเด็น ESG (Environmental, Social และ Governance) และกติกาอย่าง CBAM (Carbon Border Adjustment Mechanism) จึงกลายเป็นเงื่อนไขสำคัญของการทำธุรกิจอุตสาหกรรม โดยเฉพาะกับบริษัทที่มีฐานลูกค้าในยุโรปอย่าง ออร์บิท ฟาสเทนเนอร์

คุณศุภพงษ์ยอมรับว่าประเด็นเหล่านี้ไม่ใช่เรื่องง่ายเลยสำหรับ SME ยิ่งในช่วงเริ่มต้นยิ่งต้องมีการจัดเก็บข้อมูลจำนวนมาก และต้องทำความเข้าใจกติกาใหม่ที่ยังเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา

“มันเป็นงานหลังบ้านเยอะมาก ไม่ใช่แค่เรื่องเอกสาร แต่ต้องเข้าใจทั้งหมดว่าข้อมูลมาจากไหน อย่างไร”

แม้การเตรียมความพร้อมด้าน ESG และ CBAM จะหมายถึงการต้องจัดการข้อมูลและปรับระบบภายในเพิ่มเติมในช่วงแรก แต่คุณศุภพงษ์เลือกมองประเด็นนี้ในเชิงการเตรียมตัวล่วงหน้ามากกว่าการรอให้กติกาบังคับใช้อย่างเต็มรูปแบบ เพราะหากไม่สามารถให้ข้อมูลที่ลูกค้าต้องการได้ ก็อาจหมายถึงการสูญเสียโอกาสทางธุรกิจในตลาดสำคัญไปตั้งแต่ต้น

แนวคิดที่สะท้อนวิธีคิดเดียวกับที่ ออร์บิท ฟาสเทนเนอร์ ยึดถือมาโดยตลอด นั่นคือ การทำในสิ่งที่ยังไม่เห็นผลทันทีเพื่อรักษาความสามารถในการแข่งขันในระยะยาว ดังนั้น การเริ่มต้นก่อน แม้จะต้องลงทุนด้านเวลาและทรัพยากร แต่ถือเป็นทางเลือกให้ธุรกิจยังสามารถเดินหน้าต่อได้ในอนาคต มากกว่าการรอให้แรงกดดันจากภายนอกบังคับให้ต้องปรับตัวในภาวะจำกัด

“การลงทุนที่สำคัญที่สุดสำหรับผู้บริหารคือ ‘ความรู้’ เพื่อให้ธุรกิจเดินหน้าต่อได้”

ตลอดเส้นทางการเติบโตของ ออร์บิท ฟาสเทนเนอร์ สิ่งที่คุณศุภพงษ์ยึดถือคือ บทบาทของผู้บริหารในการทำความเข้าใจธุรกิจอย่างรอบด้าน เพราะผู้บริหารจะไม่สามารถทำหน้าที่ตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ได้เลย หากขาดความเข้าใจพื้นฐานของเรื่องที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจโดยตรง ไม่ว่าจะเป็นบัญชี กฎหมาย ภาษี หรือโครงสร้างต้นทุน โดยคุณศุภพงษ์มองว่าความรู้เหล่านี้เป็นสิ่งที่ผู้บริหารต้องเรียนรู้ด้วยตัวเอง เพื่อให้สามารถมองภาพรวมขององค์กรได้อย่างถูกต้อง และตัดสินใจบนข้อมูลที่ตนเองเข้าใจจริง ๆ ซึ่งกรณีของ ออร์บิท ฟาสเทนเนอร์ สะท้อนให้เห็นว่า การลงทุนในมาตรฐาน ความรู้ และระบบที่อาจยังไม่เห็นผลในระยะสั้น คือรากฐานสำคัญของการยืนระยะในอุตสาหกรรมระยะยาว