กลยุทธ์สร้าง S-Curve ใหม่ฉบับธุรกิจครอบครัว
คุณกำลังแบกรับมรดกที่ยิ่งใหญ่ แต่ก็รู้สึกถึงข้อจำกัดที่ทำให้การเติบโตของธุรกิจครอบครัวเป็นเรื่องท้าทายใช่ไหม?
นี่คือความรู้สึกที่ทายาทธุรกิจไทยจำนวนมากกำลังเผชิญ แม้ธุรกิจครอบครัวจะมีสินทรัพย์เดิมที่แข็งแรง ไม่ว่าจะเป็นทุน เครือข่าย หรือชื่อเสียง แต่ในโลกที่การแข่งขันถูกขับเคลื่อนด้วยเทคโนโลยี ความเร็ว และพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนรายไตรมาส สิ่งที่เคยเป็นต้นทุนความได้เปรียบ อาจกลายเป็นข้อจำกัดที่ฉุดรั้งไม่ให้องค์กรก้าวต่อไปข้างหน้าได้เช่นกัน
บทความนี้จะพาคุณไปเจาะลึกหลักคิดเชิงกลยุทธ์ในการ Spin-off ธุรกิจใหม่ ต่อยอดจากสินทรัพย์เดิมของกงสี ด้วยการสร้าง S-Curve ใหม่ให้ธุรกิจครอบครัวเติบโตอย่างยั่งยืน พร้อม 4 ขั้นตอนลงมือทำ และ Case Study จากบริษัทไทยที่ทำสำเร็จ
ทำไม S-Curve เดิมถึงกำลังตีบตัน? ความท้าทายของธุรกิจครอบครัวยุคใหม่
ธุรกิจครอบครัวจำนวนมากเติบโตจาก “สูตรสำเร็จ” ที่เคยใช้ได้ดีในอดีต แต่เมื่อโลกหมุนเร็วขึ้น ความสามารถในการแข่งขันจึงไม่ได้อาศัยแค่เงินทุนหรือการผลิตอีกต่อไป แต่ยังมีความท้าทายด้านอื่น ๆ ที่อาจไม่ใช่เรื่องที่โครงสร้างองค์กรแบบเก่าจะรองรับได้ง่าย ไม่ว่าจะเป็น
ความเชื่องช้าในการตัดสินใจ
องค์กรแบบครอบครัวมักตัดสินใจผ่านผู้ใหญ่เพียงไม่กี่คน ทำให้การพัฒนาโปรเจกต์ใหม่ใช้เวลาเป็นเดือน ในขณะที่สตาร์ตอัปใช้เวลาไม่กี่สัปดาห์เท่านั้น ผลที่เกิดขึ้นคือ ธุรกิจครอบครัวทำเทรนด์ใหม่ ๆ หลุดมือ คู่แข่งรายเล็กเคลื่อนตัวได้เร็วกว่า และอาจทำให้ทีมคนรุ่นใหม่หมดแรงจูงใจในการทำงาน
การเมืองภายในครอบครัว
การแบ่งหน้าที่ไม่ชัดเจน การถือหุ้นหลายฝ่าย หรือความขัดแย้งด้านวิสัยทัศน์ ล้วนทำให้การสร้าง S-Curve ใหม่ กลายเป็นเรื่องอ่อนไหว เนื่องจากแต่ละฝ่ายมีความเห็นไม่ตรงกัน ปัญหานี้ส่งผลให้พนักงานเก่ง ๆ ไม่อยากเข้ามาทำงานในองค์กร เพราะมองว่ามีความไม่แน่นอนสูง และส่วนขยายธุรกิจใหม่ก็อาจไปได้ไม่สุด
ความกลัวที่จะเปลี่ยนแปลง
ธุรกิจที่เคยประสบความสำเร็จย่อมรู้สึกผูกพันกับวิธีเดิม ๆ แต่ความผูกพันนี้เองที่ทำให้ไม่กล้าลองโมเดลใหม่ ๆ เช่น การลงทุนในเทคโนโลยี การเข้าสู่แพลตฟอร์มออนไลน์อย่างเต็มตัว หรือการสร้างแบรนด์ใหม่ที่ไม่ใช่ธุรกิจดั้งเดิม ส่งผลให้ธุรกิจเดิมชะลอการเติบโต และสูญเสียส่วนแบ่งตลาดอย่างต่อเนื่อง
นิยาม Legacy 2.0 และ Venture Building ฉบับธุรกิจครอบครัว
ก่อนจะลงมือสร้าง S-Curve ใหม่ ธุรกิจครอบครัวต้องเข้าใจก่อนว่าการเติบโตครั้งใหม่นี้ไม่ได้เกิดจากการทิ้งสิ่งเดิม แต่คือการอัปเกรดทัศนคติ กระบวนการทำงาน และโมเดลธุรกิจ เพื่อให้สอดคล้องกับพฤติกรรมผู้บริโภคและการแข่งขันยุคใหม่ ซึ่ง Legacy 2.0 และ Venture Building คือกรอบแนวคิดสำคัญที่จะช่วยให้ทายาทรุ่น 2-3 สามารถต่อยอดสิ่งเดิมขึ้นไปได้อีกระดับ
Legacy 2.0 การต่อยอดสินทรัพย์เดิมด้วยวิธีคิดแบบใหม่
Legacy 2.0 ไม่ได้หมายถึงการเปลี่ยนแปลงธุรกิจเดิมจนหมดรูป แต่คือการนำสิ่งที่ครอบครัวมีอยู่แล้ว ไม่ว่าจะเป็นเงินทุน เครือข่ายคู่ค้า โรงงาน โกดัง ข้อมูลตลาด หรือแม้แต่ชื่อเสียง มาผสานกับวิธีคิดสมัยใหม่ด้านเทคโนโลยี โมเดลธุรกิจ และนวัตกรรมเพื่อสร้างการเติบโตครั้งใหม่ที่ธุรกิจเดิมอาจไปไม่ถึง ตัวอย่างเช่น
การใช้ข้อมูลอัตลักษณ์ของลูกค้าในการออกแบบสินค้าใหม่
การทำ Omnichannel แทนการขายแบบเดิม
การสร้างแบรนด์เพื่อเจาะกลุ่มผู้บริโภคกลุ่มใหม่ที่ครอบครัวยังไม่เคยแตะมาก่อน
Venture Building การลงมือสร้างธุรกิจใหม่จากภายใน
Venture Building คือ กระบวนการสร้างธุรกิจใหม่แบบสตาร์ตอัปภายในองค์กร ไม่ใช่แค่ทุ่มเงินซื้อกิจการหรือร่วมลงทุน แต่คือการสร้างทีมใหม่ ตั้ง KPI ใหม่ รวมถึงใช้กระบวนการพัฒนาผลิตภัณฑ์แบบ Lean ที่เน้นทดลองเร็ว ใช้ทรัพยากรเท่าที่จำเป็น และเรียนรู้จากตลาดจริง ซึ่งเหมาะสำหรับธุรกิจครอบครัวที่มีทรัพยากรพร้อม แต่ต้องการความคล่องตัวมากกว่าเดิม
สิ่งนี้ช่วยให้ธุรกิจครอบครัวขยายอาณาจักรได้ โดยไม่ถูกจำกัดด้วยโครงสร้างแบบเก่า อีกทั้งยังบริหารความเสี่ยงจากการ Disrupt ได้ดี เพราะธุรกิจใหม่ถูกแยกออกจากธุรกิจหลักอย่างเป็นระบบ
เข้าใจหลักคิด Legacy 2.0 จากผู้สืบทอด สู่ผู้สร้างนวัตกรรม
การจะสร้าง S-Curve ใหม่ได้ ต้องเริ่มจาก “วิธีคิด” ของทายาทรุ่นใหม่ด้วย เพราะโมเดลธุรกิจใหม่มักชนกับวิธีคิดแบบเดิมขององค์กรอยู่เสมอ หากคนในตระกูลไม่เปลี่ยนมายด์เซต ธุรกิจใหม่ก็ย่อมเกิดขึ้นได้ยาก หรือเติบโตได้ไม่สุด ดังนั้น 3 หลักคิดต่อไปนี้คือแกนหลักของ Legacy 2.0 ที่คุณควรรู้
1. กลยุทธ์ใช้จุดแข็งเดิม
ธุรกิจครอบครัวมักมีสินทรัพย์ที่มีทรงพลัง เช่น โรงงาน ที่ดิน คู่ค้าหลักที่พาร์ตเนอร์กันมานาน หรือเงินสดพร้อมใช้ สิ่งเหล่านี้คืออาวุธลับที่สตาร์ตอัปทั่วไปอาจไม่มี การสร้าง S-Curve ใหม่จึงควรเริ่มจากการใช้จุดแข็งเหล่านี้ขยายไปยังตลาดใหม่ที่มีโอกาสสร้างมูลค่ามากขึ้น หรือโมเดลบริการใหม่ที่ต่อยอดจากธุรกิจเดิมได้โดยตรง ตัวอย่างเช่น
การใช้ฐานข้อมูลลูกค้าเดิมเพื่อพัฒนาบริการ Subscription
การใช้เครือข่ายค้าปลีกเดิมเพื่อทดสอบสินค้าใหม่
การใช้โรงงานเดิม เพื่อทดลองผลิตสินค้านวัตกรรมขนาดเล็กก่อนขยายอย่างเต็มรูปแบบ
กลยุทธ์สร้างความคล่องตัว
ความคล่องตัวไม่ได้มาจากความตั้งใจ แต่มาจากโครงสร้างใหม่ที่เอื้อต่อการทดลองและการปรับตัวอย่างรวดเร็ว หน่วยงาน Spin-off หรือ Venture Team จึงเป็นตัวเลือกที่เหมาะสม เพราะช่วยลดอุปสรรคจากการขออนุมัติหลายชั้น ระบบ HR เดิม หรือกฎระเบียบที่ซับซ้อน และเมื่อทีมใหม่สามารถทดลอง วัดผล และปรับปรุงได้ทุก ๆ 2-4 สัปดาห์ ความเร็วนี้เองที่จะทำให้คุณสามารถเข้าถึง Product-Market Fit ได้เร็วกว่าธุรกิจเดิมหลายเท่า
กลยุทธ์สร้างสมดุล
หัวใจของ Legacy 2.0 คือการหาสมดุลธุรกิจครอบครัวระหว่าง “การเคารพสิ่งที่มีอยู่เดิม” กับ “การกล้าทำสิ่งใหม่” เพราะหากเน้นของใหม่มากเกินไป อาจสูญเสียวัฒนธรรมที่ทำให้ธุรกิจครอบครัวเติบโตได้ ในขณะเดียวกัน หากยึดติดกับของเดิมมากเกินไป ธุรกิจใหม่ก็จะก้าวไปข้างหน้าได้ยาก แนะนำให้กำหนด Governance, KPI และบทบาทที่แยกออกจากธุรกิจหลักอย่างชัดเจน เพื่อสร้างสมดุลที่ยั่งยืน
4 ขั้นตอนในการเริ่มต้นสร้าง S-Curve ใหม่
สิ่งสำคัญของการสร้างธุรกิจ Spin-off หรือ New Venture Building คือ การวางกระบวนการและเดินตามลำดับขั้น ที่ลดความเสี่ยง และเพิ่มโอกาสให้ธุรกิจใหม่ไปถึง Product-Market Fit ได้เร็วที่สุด กระบวนการนี้เป็นเหมือนแผนที่นำทางสำหรับทายาทรุ่นใหม่ ที่ต้องรับผิดชอบทั้งการสืบทอดธุรกิจเดิมและสร้างโอกาสใหม่ในอนาคต เพื่อให้การสร้าง S-Curve ใหม่เกิดขึ้นได้จริง
ขั้นตอนที่ 1: หาโอกาสใหม่ ๆ
การเริ่มต้นสร้าง S-Curve ใหม่ต้องเริ่มจากการมองหาช่องว่างหรือโอกาสทางธุรกิจที่ยังไม่มีใครตอบโจทย์ หรือธุรกิจเดิมยังไม่สามารถเข้าไปแข่งขันได้อย่างเต็มที่ ขั้นตอนนี้ต้องอาศัยทั้งข้อมูลเชิงลึกจากธุรกิจเดิมและการมองหาเทรนด์ใหม่ ๆ ที่เกิดขึ้นในตลาด
ทั้งนี้ คุณสามารถใช้เครื่องมือต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็นการทำ Customer Journey Mapping การวิเคราะห์ Pain Point ของลูกค้าเดิม หรือการศึกษาตัวอย่างต่างประเทศในอุตสาหกรรมเดียวกัน เพื่อหาจุดที่ธุรกิจครอบครัวสามารถตั้งต้นได้เร็วกว่าสตาร์ตอัปใหม่ ๆ
ขั้นตอนที่ 2: สร้างทีมที่ใช่
เมื่อเห็นโอกาสแล้ว ขั้นตอนต่อมาคือการสร้างทีมที่ใช่ ซึ่งควรมีทั้งคนที่รู้ลึกเรื่องธุรกิจดั้งเดิม และคนรุ่นใหม่ที่มีทักษะด้านดิจิทัล การออกแบบผลิตภัณฑ์ การตลาดยุคใหม่ และวิศวกรรมหรือเทคโนโลยีตามประเภทของโปรเจกต์นั้น ๆ สามารถใช้คนในครอบครัวได้เป็นบางส่วน แต่ก็ควรเสริมด้วยบุคลากรจากภายนอกที่นำความคิดใหม่ ๆ เข้ามาเติมเต็ม
อย่างไรก็ดี สิ่งสำคัญคือทีมต้องมีความคล่องตัวสูง และไม่ถูกผูกมัดด้วยโครงสร้างหรือระบบอนุมัติแบบเดิมมากเกินไป การเลือกคนที่พร้อมคิด ทดลอง ปรับ และล้มแล้วลุกเร็ว จะช่วยให้ธุรกิจใหม่สามารถเดินหน้าได้ไวและใกล้เคียงกับรูปแบบสตาร์ตอัปมากที่สุด
ขั้นตอนที่ 3: จัดโครงสร้างเงินทุนและอำนาจตัดสินใจ
การได้รับเงินทุนเพียงอย่างเดียวไม่พอ เพราะธุรกิจใหม่จำเป็นต้องได้อำนาจการตัดสินใจในระดับที่เหมาะสมด้วย เพื่อให้ไม่ต้องผ่านกระบวนการอนุมัติที่ยืดเยื้อแบบองค์กรครอบครัวในอดีต ขั้นตอนนี้เป็นเหมือนการเสนองานภายในระหว่างทายาทรุ่นใหม่และบอร์ดของครอบครัว โดยสิ่งที่ควรสื่อสารในการเสนอแผน คือ
โอกาสทางตลาดที่ชัดเจน
เหตุผลว่าทำไมธุรกิจใหม่ควรแยกจากโครงสร้างเก่า
แผนการทดลองช่วง 3–6 เดือนแรก
งบประมาณที่จำเป็นจริง ๆ (เริ่มเล็กแต่เร็ว)
ตัวชี้วัดผลลัพธ์ที่โปร่งใสและวัดได้
เป้าหมายของขั้นตอนนี้ คือการทำให้ครอบครัวเชื่อใจและมอบพื้นที่อิสระให้ทีมใหม่ได้มีโอกาสขับเคลื่อนธุรกิจครอบครัวให้เติบโต ภายใต้กรอบกำกับดูแลที่ชัดเจนเพื่อการบริหารความเสี่ยงอย่างมีประสิทธิภาพ
ขั้นตอนที่ 4: ทดลองและเรียนรู้ให้เร็ว
สุดท้าย ความสำเร็จของการสร้าง S-Curve ใหม่ย่อมอยู่ที่ความเร็วในการเรียนรู้มากกว่าความสมบูรณ์แบบของแผนงาน แนะนำให้ทำงานแบบ Lean ที่เน้นการทดลองจริง ใช้ทรัพยากรเท่าที่จำเป็น และเก็บข้อมูลจากผู้ใช้จริงเพื่อนำไปปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
หลักการแบบ Lean ประกอบด้วย 3 ส่วนสำคัญ ได้แก่
สร้างต้นแบบเล็ก ๆ (MVP) ที่พอให้ลูกค้าลองใช้
วัดผลจากพฤติกรรมจริง ไม่ใช่แค่ความเห็นหรือสมมติฐาน
นำผลลัพธ์ไปปรับปรุงทันที เพื่อหมุนรอบการพัฒนาให้เร็วที่สุด
เมื่อทีมสามารถหมุนวงจร “สร้าง–วัดผล–เรียนรู้” ได้อย่างรวดเร็ว ความเสี่ยงของโปรเจกต์ก็จะลดลงอย่างมาก และในขณะเดียวกัน โอกาสในการค้นหาผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ตอบโจทย์ตลาดจริงก็จะสูงขึ้นตามไปด้วย
Case Study: บทเรียนจากธุรกิจครอบครัวไทยที่ Spin-off ได้สำเร็จ
เพื่อให้เห็นภาพมากขึ้นว่าการสร้าง S-Curve ใหม่สามารถเกิดขึ้นได้จริงในบริบทของธุรกิจครอบครัวไทย บทเรียนจากบริษัทเหล่านี้จะช่วยสะท้อนให้ชัดว่า “จุดแข็งเดิม” สามารถต่อยอดให้ธุรกิจครอบครัวเติบโตใหม่ได้อย่างไร
ศรีจันทร์ (Srichand) ต้นแบบการ Rebrand และสร้าง S-Curve ใหม่จากสินทรัพย์เดิม
ศรีจันทร์ ธุรกิจครอบครัวที่เริ่มต้นจากการขายแป้งฝุ่นแบบดั้งเดิมในแบบตลับสีม่วง ได้เผชิญภาวะยอดขายชะลอตัวเพราะฐานลูกค้าเดิมมีอายุเพิ่มขึ้น และแบรนด์ไม่สามารถดึงดูดผู้บริโภครุ่นใหม่ได้มากพอ
ทายาทรุ่นใหม่จึงเลือกวิธีสร้าง S-Curve โดยไม่ทิ้งสินทรัพย์เดิม แต่ใช้ “จุดแข็ง” ได้แก่ ความเชื่อมั่นที่ผู้บริโภคมีต่อความปลอดภัยของผลิตภัณฑ์ โรงงานเดิมที่มีมาตรฐาน และความเข้าใจตลาดเครื่องสำอางที่สั่งสมมายาวนาน เพื่อสร้างแบรนด์ใหม่ที่มีภาพลักษณ์ทันสมัยขึ้น ปรับดีไซน์แพ็กเกจใหม่ทั้งหมด รวมถึงใช้กลยุทธ์อินฟลูเอนเซอร์และโซเชียลมีเดียเป็นเครื่องมือหลักในการสื่อสาร พร้อมเพิ่มไลน์ผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ตอบโจทย์ผู้บริโภคยุคปัจจุบันมากขึ้น
สิ่งที่น่าสนใจคือ ทีมที่ดูแลการสร้างแบรนด์ใหม่ถูกจัดตั้งขึ้นแบบแยกออกมา ให้การตัดสินใจเป็นอิสระจากวิธีคิดเดิม ทำให้เกิดความคล่องตัวสูง การทดลองสินค้าใหม่ได้อย่างรวดเร็ว และสามารถปรับกลยุทธ์ได้ทันเทรนด์ตลาดที่เปลี่ยนอย่างต่อเนื่อง
บทเรียนสำหรับ SME: การสร้าง S-Curve ไม่จำเป็นต้องทิ้งธุรกิจเดิม แต่อาจเกิดจากการสร้างหน่วยธุรกิจใหม่ที่ใช้สินทรัพย์เดิมเป็นฐาน ตั้งทีมใหม่ที่กล้าคิดกล้าทดลอง และสื่อสารแบรนด์ด้วยภาษาที่ผู้บริโภครุ่นใหม่เข้าใจและเชื่อมโยงได้จริง
NR Instant Produce (NRF) – เมื่อธุรกิจอาหารสำเร็จรูปเปิดตลาดใหม่ด้วย Plant-Based และ Venture Building
จากดั้งเดิมที่ NRF คือผู้ผลิตอาหารสำเร็จรูปและสินค้าไทยเพื่อการส่งออกมายาวนาน ธุรกิจดูมั่นคงแต่เริ่มถึงเพดานการเติบโตตามตลาดเดิม จนกระทั่งทีมผู้บริหารรุ่นใหม่มองเห็นว่า ตลาดอาหารอนาคต (Future Food) โดยเฉพาะ Plant-Based มีความต้องการเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วทั้งในยุโรปและสหรัฐฯ ทำให้ครอบครัวตัดสินใจสร้าง S-Curve ใหม่ โดยใช้โมเดล Venture Building ผสมกับการซื้อกิจการที่เกี่ยวข้องในต่างประเทศ
การตั้งหน่วยธุรกิจ Plant-Based ถูกออกแบบให้แยกการทำงานจากธุรกิจเดิม ทั้งในแง่ทีมงาน ทักษะที่ต้องใช้ การพัฒนาผลิตภัณฑ์ และกลยุทธ์การตลาด ทีมใหม่ใช้แนวทาง Lean เพื่อทดลองสูตรอย่างรวดเร็ว ปรับรสชาติจากข้อมูลจริงในตลาด และเลือกเปิดตลาดต่างประเทศเป็นหลักเพราะมีอัตราการเติบโตสูงกว่า
ในขณะเดียวกัน NRF ก็ใช้จุดแข็งเดิม เช่น ความเชี่ยวชาญด้านการผลิตอาหารในปริมาณมาก การบริหารซัปพลายเชน และความสัมพันธ์กับคู่ค้าระดับโลก มาช่วยเร่งเครื่องธุรกิจใหม่ ทำให้ต้นทุนการทดลองและเริ่มต้นตลาดต่ำกว่าสตาร์ตอัปทั่วไป และเข้าถึงช่องทางจัดจำหน่ายได้เร็วกว่า
ผลลัพธ์คือ หน่วยธุรกิจใหม่เติบโตเร็วกว่าอุตสาหกรรม สร้างรายได้ใหม่จำนวนมาก และกลายเป็น S-Curve สำคัญของบริษัทหลังเข้าสู่ตลาดหลักทรัพย์
บทเรียนสำหรับ SME: เมื่อเห็นตลาดใหม่ที่เติบโตเร็ว การสร้างหน่วยธุรกิจใหม่ที่คล่องตัวควบคู่กับการใช้สินทรัพย์เดิม ก็สามารถเปลี่ยนธุรกิจจาก SME ไปสู่การเป็นบริษัทมหาชนได้จริง หากดำเนินการในรูปแบบ Venture Building ที่มีวินัยและความเร็วเพียงพอ
กลุ่มเซ็นทรัล (Central Group) – การใช้ทรัพยากรจาก Legacy เดิมสร้าง S-Curve ใหม่
ในบริบทของธุรกิจครอบครัวขนาดใหญ่ที่สุดแห่งหนึ่งในไทย กลุ่มเซ็นทรัล เป็นตัวอย่างขององค์กรที่สามารถผสาน “รากฐานเดิม” เข้ากับ “การเติบโตใหม่” ได้อย่างเป็นระบบที่สุดรูปแบบหนึ่ง โดยทายาทรุ่นใหม่ของตระกูลจิราธิวัฒน์ไม่ได้จำกัดตัวเองอยู่แค่การบริหารค้าปลีกแบบดั้งเดิม แต่เลือกสร้าง S-Curve ใหม่หลายเส้นทางพร้อมกัน ผ่านการลงทุนในเทคโนโลยี การพัฒนาแพลตฟอร์มดิจิทัล การสร้างบริการออนไลน์ และการรุกสู่ธุรกิจไลฟ์สไตล์ โรงแรม ฟินเทค และอีคอมเมิร์ซ
ตระกูลใช้จุดแข็งดั้งเดิม เช่น เครือข่ายศูนย์การค้า โลจิสติกส์ คู่ค้าชั้นนำ และฐานลูกค้าที่มหาศาล มาเป็นพื้นฐานของการทดลองธุรกิจใหม่ ไม่ว่าจะเป็นบริการรับส่งสินค้า โครงการรีเทลออนไลน์ หรือแพลตฟอร์มลูกค้าสัมพันธ์ (CRM) ที่พัฒนาการเก็บข้อมูลลูกค้าเพื่อเพิ่มความแม่นยำในการขาย
ทีมที่รับผิดชอบการเติบโตใหม่นี้ได้รับอิสระระดับสูงในการดีไซน์บริการและทดลองโมเดลธุรกิจ ทำให้เกิดความคล่องตัวภายในองค์กรใหญ่ ซึ่งปกติจะเกิดขึ้นได้ยาก สุดท้าย เซ็นทรัลจึงสามารถสร้างระบบนิเวศของบริการและธุรกิจใหม่ ที่ทั้งเสริมและขยายอาณาจักรเดิมให้เติบโตขึ้นได้
บทเรียนสำหรับ SME: การสร้าง S-Curve จำนวนมากไม่ใช่เรื่องของเทคโนโลยีอย่างเดียว แต่คือการให้ทายาทรุ่นใหม่ได้มีพื้นที่ในการใช้สินทรัพย์เดิมของกงสีให้เกิดมูลค่าใหม่ พร้อมเปิดโอกาสให้ทดลองสิ่งใหม่โดยไม่ติดกรอบองค์กรใหญ่จนเกินไป
บทสรุป: Venture Building ไม่ใช่แค่ทางเลือก แต่คือทางรอดของ Legacy
การสร้าง S-Curve ใหม่สำหรับธุรกิจครอบครัวไม่ใช่เพียงการเพิ่มไลน์สินค้า หรือเข้าสู่ธุรกิจที่กำลังเป็นกระแส แต่คือการจัดวางระบบการเติบโตใหม่ทั้งหมด ที่ผสานความแข็งแรงของมรดกเดิมเข้ากับความคล่องตัวของโลกยุคใหม่อย่างมีชั้นเชิง ทายาทรุ่นใหม่จำเป็นต้องมองบทบาทของตัวเองใหม่ จากผู้สืบทอดงานของครอบครัว สู่ผู้นำที่สร้างการเปลี่ยนผ่านเชิงกลยุทธ์ (Strategic Transformation) เพื่อยืดอายุธุรกิจให้ฟันฝ่าความเปลี่ยนแปลงได้ในอีกหลายทศวรรษข้างหน้า
ข้อมูลอ้างอิง
How good are you at business building? A new way to score your ability to scale new ventures. สืบค้นเมื่อวันที่ 24 พฤศจิกายน 2568 จาก https://www.mckinsey.com/capabilities/tech-and-ai/our-insights/how-good-are-you-at-business-building-a-new-way-to-score-your-ability-to-scale-new-ventures.
Scale or fail: How incumbents can industrialize new-business building. สืบค้นเมื่อวันที่ 24 พฤศจิกายน 2568 จาก https://www.mckinsey.com/capabilities/tech-and-ai/our-insights/scale-or-fail-how-incumbents-can-industrialize-new-business-building.
How to generate new revenue streams with corporate venture building: Insights from the experts. สืบค้นเมื่อวันที่ 24 พฤศจิกายน 2568 จาก https://www.whataventure.com/blog/how-to-generate-new-revenue-streams-with-corporate-venture-building-insights-from-the-experts.
The Family Advantage: Why Family Businesses Could be the Future of Venture Building. สืบค้นเมื่อวันที่ 24 พฤศจิกายน 2568 จาก https://www.mach49.com/the-family-advantage-why-family-businesses-could-be-the-future-of-venture-building.
8 Lessons Learned From Working In The Trenches Of Venture Building. สืบค้นเมื่อวันที่ 24 พฤศจิกายน 2568 จาก https://www.innoleaps.com/posts/8-lessons-learned-from-working-in-the-trenches-of-venture-building.