Hiring Non-Family CEO: สัญญาณเตือนที่บอกว่าถึงเวลาที่ธุรกิจครอบครัวต้องจ้าง CEO มืออาชีพ
ในยุคที่ธุรกิจมีการแข่งขันอย่างดุเดือด การสืบทอดธุรกิจครอบครัวไม่จำเป็นต้องจำกัดการบริหารไว้ที่คนในครอบครัวเสมอไป การจ้าง CEO มืออาชีพจากภายนอกถือเป็นทางเลือกสำคัญที่ช่วยให้ธุรกิจสามารถเติบโตและแข่งขันได้อย่างมีประสิทธิภาพ แต่การตัดสินใจจ้าง CEO มืออาชีพจากภายนอก คือหนึ่งในการตัดสินใจที่สำคัญและยากที่สุดของธุรกิจครอบครัวเช่นกัน
บทความนี้คือแนวทางที่จะช่วยให้เจ้าของและทายาทธุรกิจเข้าใจถึงสัญญาณเตือนที่บอกว่าถึงเวลาเปลี่ยนแปลงบทบาทใหม่ของคนในครอบครัว และวิธีการสร้างโครงสร้างกำกับดูแล (Governance) เพื่อให้แน่ใจว่าวิสัยทัศน์ของตระกูลจะยังคงอยู่ ในขณะที่ธุรกิจเติบโตไปข้างหน้าอย่างมืออาชีพ
ความแตกต่างระหว่าง CEO กับ เจ้าของบริษัท
CEO (ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร) คือผู้บริหารระดับสูงสุดที่มุ่งเน้นการนำกลยุทธ์และการจัดการการดำเนินงานประจำวัน ซึ่งมักจะได้รับว่าจ้างเข้ามาบริหารในบริษัท โดย ถูกประเมินจากผลการดำเนินงานของธุรกิจ
ในขณะที่เจ้าของธุรกิจ (Business Owner) คือผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียทางการเงิน รับผลกำไรและความเสี่ยงของกิจการโดยตรงในธุรกิจครอบครัว และส่วนใหญ่เจ้าของมักจะทำหน้าที่นี้เองทั้งหมด หรือเป็น CEO ไปด้วย
5 สัญญาณเตือนที่บอกว่าถึงเวลา “จ้าง CEO บริหารธุรกิจครอบครัว”
ในยุคที่การแข่งขันทางธุรกิจรุนแรงกว่าที่เคย ธุรกิจครอบครัวไม่จำเป็นต้องจำกัดการบริหารไว้เฉพาะคนในตระกูลอีกต่อไป การจ้าง CEO มืออาชีพจากภายนอกคือทางเลือกสำคัญที่ช่วยให้ธุรกิจเติบโตและแข่งขันได้อย่างมีประสิทธิภาพ โดยสัญญาณที่ควรพิจารณาเมื่อถึงเวลาจ้าง CEO บริหารธุรกิจครอบครัว มีดังนี้
1. ธุรกิจเติบโตและซับซ้อนเกินกว่าคนในครอบครัวจะบริหารไหว
เมื่อธุรกิจขยายตัวจนมีความซับซ้อน ทั้งในด้านการดำเนินงาน โครงสร้างองค์กร และขอบเขตการแข่งขัน การจ้าง CEO มืออาชีพจะช่วยให้องค์กรฝ่าวิกฤตไปได้จากประสบการณ์ของ CEO และระบบการจัดการที่ผ่านการพิสูจน์แล้วมาช่วยวางกลยุทธ์ ทั้งยังนำทักษะและประสบการณ์ใหม่ ๆ มาสู่องค์กรอีกด้วย
2. ขาดทายาทที่มีความสามารถหรือความต้องการจะสืบทอดตำแหน่ง
หากทายาทไม่ได้มีความถนัด ความสนใจ หรือความพร้อมในการนำพาองค์กรต่อ การจ้าง CEO ภายนอกเป็นการรับประกันว่าธุรกิจจะยังคงมีผู้นำที่เก่งกาจในการขับเคลื่อนองค์กร และเป็นการเปิดโอกาสให้ทายาทเลือกเส้นทางที่เหมาะสมกับความถนัดของตนเองมากขึ้น
3. ต้องการทักษะใหม่ที่ไม่มีในครอบครัวเพื่อบุกตลาดใหม่
การขยายธุรกิจสู่ตลาดใหม่ที่ต้องใช้ความเชี่ยวชาญเฉพาะทางสูง เช่น เทคโนโลยีดิจิทัล หรือการเจาะตลาดต่างประเทศ การจ้าง CEO ภายนอก มักจะมาพร้อมกับทักษะเฉพาะด้านและเครือข่าย ที่คนในครอบครัวอาจไม่มีทำให้สามารถนำพาธุรกิจก้าวข้ามขีดจำกัดเดิมได้
4. เกิดความขัดแย้งภายในครอบครัวเรื่องการบริหาร
เมื่อความสัมพันธ์ส่วนตัวเข้ามาปะปนกับการตัดสินใจทางธุรกิจอาจนำไปสู่ความขัดแย้งและความไม่มีประสิทธิภาพ การจ้าง CEO ภายนอก ทำให้ธุรกิจมีผู้ตัดสินใจที่เป็นกลาง (Neutral Decision-Maker) โดยยึดหลักผลประโยชน์ของธุรกิจเป็นสำคัญและช่วยลดความขัดแย้งส่วนตัวในการบริหารจัดการได้
5. ต้องการสร้างความน่าเชื่อถือในสายตานักลงทุนหรือสถาบันการเงิน
การจ้าง CEO ที่มีความน่าเชื่อถือและมีประวัติการบริหารที่ประสบความสำเร็จมาก่อนเป็นการส่งสัญญาณที่ดีไปยังภายนอกว่าธุรกิจมีการจัดการที่เป็นมาตรฐานมากขึ้น ซึ่งช่วยเพิ่มความน่าเชื่อถือ และโอกาสในการเข้าถึงแหล่งเงินทุนและการลงทุนในอนาคต
เมื่อลูกไม่ได้เป็น CEO: บทบาทใหม่ของ “ทายาท” ในยุค Professionalization
จาก “ผู้บริหาร” สู่ “ผู้ถือหุ้นที่มีความรับผิดชอบ (Responsible Owner)”
บทบาทของทายาทยุคใหม่ คือ การเปลี่ยนจาก “ผู้บริหาร” ที่ตัดสินใจดำเนินงาน ไปสู่ “ผู้ถือหุ้นที่มีความรับผิดชอบ (Responsible Owner)” ที่มุ่งกำหนดทิศทางระยะยาว ที่เข้าใจทิศทางระยะยาวของธุรกิจ และร่วมกำหนดวิสัยทัศน์โดยไม่เข้าไปก้าวก่ายการบริหารในรายละเอียด และสนับสนุนการจ้าง CEO บริหารธุรกิจครอบครัวด้วยความไว้วางใจและความเข้าใจ
บทบาทใน “สภาครอบครัว (Family Council)”
สภาครอบครัว (Family Council) เป็นส่วนสำคัญของสมาชิกครอบครัวเพื่อรักษาเอกลักษณ์ วิสัยทัศน์ และค่านิยมของตระกูลให้คงอยู่ แม้จะมีการจ้าง CEO มืออาชีพภายนอก โดยทายาทสามารถดูแลความสอดคล้องระหว่างเป้าหมายครอบครัวกับเป้าหมายธุรกิจได้ พร้อมทำหน้าที่เป็นสะพานเชื่อมระหว่างครอบครัวกับทีมบริหาร เพื่อให้การสื่อสารระหว่างสองฝ่ายเป็นไปอย่างราบรื่น
บทบาทใน “คณะกรรมการบริษัท (Board of Directors)”
เมื่อธุรกิจครอบครัวเริ่มจ้าง CEO มืออาชีพเข้ามาบริหาร ทายาทสามารถมีบทบาทสำคัญผ่านตำแหน่งในคณะกรรมการบริษัท (Board of Directors) เพื่อทำหน้าที่รักษาทิศทางขององค์กรให้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ของตระกูล โดยสามารถตรวจสอบและประเมินผลการทำงานของ CEO เพื่อให้การดำเนินธุรกิจมีความโปร่งใส และเป็นธรรมต่อผู้ถือหุ้นทุกฝ่าย
“เจ้าของยังเป็นครอบครัว”: วิธีการจัดตั้งระบบกำกับดูแล (Governance) เพื่อควบคุมทิศทางบริษัท
1. จัดตั้งคณะกรรมการบริษัท (Board of Directors) ที่แข็งแกร่ง
คณะกรรมการบริษัทคือกลไกหลักในการกำกับดูแลฝ่ายบริหาร (CEO) และเป็นเวทีที่ใช้กำหนดกลยุทธ์ของบริษัท โดยทายาทจะใช้บทบาทนี้เพื่อนำทิศทางเชิงกลยุทธ์
สัดส่วนของกรรมการควรมีกรรมการที่มีความหลากหลาย
กรรมการอิสระ (Independent Directors) ควรมีสัดส่วนที่มากพอ เช่น 30-50% เพื่อนำความเชี่ยวชาญและความเป็นกลางจากภายนอกเข้ามาให้คำแนะนำแก่ CEO และถ่วงดุลอำนาจของครอบครัว
กรรมการจากครอบครัว (Family Directors) เป็นตัวแทนผู้ถือหุ้นของตระกูล ทำหน้าที่สื่อสารค่านิยมและความคาดหวังของครอบครัว มีหน้าที่ในการคัดเลือกการจ้าง CEO และประเมินผลทำให้ครอบครัวมั่นใจได้ว่า CEO จะไม่หลุดจากทิศทางที่ตระกูลต้องการ
2. จัดตั้งสภาครอบครัว (Family Council)
สภาครอบครัว (Family Council) จะประกอบด้วยสมาชิกในครอบครัว ทำหน้าที่บริหารจัดการมิติของความเป็นครอบครัว โดยแยกเรื่องของครอบครัวออกจากเรื่องของธุรกิจ โดยสิ่งที่สภาครอบครัวควรทำมีดังนี้
จัดทำ Family Constitution หรือที่เรียกว่า “ธรรมนูญครอบครัว” ซึ่งเป็นคู่มือที่ช่วยวางกติกาในการทำงานร่วมกันระหว่างสมาชิกครอบครัว เพื่อให้การบริหารธุรกิจและการสืบทอดจากรุ่นสู่รุ่นเป็นไปอย่างมีระบบ เช่น นโยบายการจ้างงานคนในครอบครัวว่าใครจะทำงานได้บ้างหรือต้องมีคุณสมบัติอะไร เป็นต้น
การเตรียมความพร้อมของทายาทรุ่นต่อไป โดยเป็นผู้ดูแลกระบวนการพัฒนาทายาท เพื่อเตรียมความพร้อมให้พวกเขาเป็นผู้ถือหุ้นที่มีความรับผิดชอบและเป็นกรรมการบอร์ดที่รู้เท่าทันธุรกิจในอนาคต
3. กำหนดวิสัยทัศน์และดัชนีชี้วัดผลการดำเนินงาน (KPI) ที่ชัดเจน
เมื่อจ้าง CEO บริหารธุรกิจครอบครัว สมาชิกในครอบครัวต้องกำหนดวิสัยทัศน์ของเจ้าของ (Owner's Vision) ว่าต้องการให้ธุรกิจเป็นอย่างไรในอีก 10-20 ปีข้างหน้า รวมถึงการสร้าง KPI ของเจ้าของ โดย กำหนดดัชนีชี้วัดผลงานที่ชัดเจนสำหรับ CEO เพื่อสร้างข้อตกลงที่ชัดเจนให้ CEO นำไปปฏิบัติ
Case Study: โมเดล Cargill ถอดรหัสธุรกิจครอบครัวที่ใหญ่ที่สุดในโลก
ประวัติศาสตร์การเปลี่ยนผ่าน: ทำไม Cargill ถึงเลือกจ้าง CEO ที่ไม่ใช่คนในตระกูลมาเกือบตลอด
Cargill เป็นธุรกิจครอบครัวที่มีจุดเริ่มต้นตั้งแต่ปี 1865 ดำเนินธุรกิจในอุตสาหกรรมเกษตร อาหาร และสินค้าโภคภัณฑ์ของสหรัฐอเมริกา ปัจจุบัน Cargill เป็นบริษัทเอกชนขนาดใหญ่ เติบโตจนมีเครือข่ายโลกระดับโลก มีพนักงานจำนวนมากในหลายประเทศ แม้จะเป็นบริษัทเอกชน (Private) แต่หุ้นส่วนใหญ่ยังคงเป็นของครอบครัว
เมื่อธุรกิจเติบโตและซับซ้อนขึ้น โดยเฉพาะเมื่อขยายสู่ตลาดต่างประเทศ การบริหารองค์กรจึงจำเป็นต้องอาศัยความเชี่ยวชาญเชิงมืออาชีพ หลังการเสียชีวิตของผู้บริหารครอบครัวในปี 1960 บริษัทจึงเริ่มจ้าง CEO ที่ไม่ใช่สมาชิกครอบครัวเพื่อนำองค์กรอย่างเป็นระบบ
ตั้งแต่ปี 1995 เป็นต้นมา Cargill เลือกจ้าง CEO มืออาชีพที่เติบโตขึ้นจากภายในองค์กรเอง เพื่อให้การบริหารมีความต่อเนื่อง มีประสิทธิภาพ และสามารถรองรับธุรกิจขนาดใหญ่ระดับโลกได้โดยไม่จำกัดอยู่ที่สายเลือดของครอบครัว
โครงสร้างการกำกับดูแลที่แข็งแกร่ง
องค์ประกอบของบอร์ดบริหารที่สมดุล ในปี 1990 บอร์ดบริหารของ Cargill ได้ถูกปรับปรุงให้ประกอบด้วยสมาชิก 15 คน แบ่งเป็น 3 กลุ่มเท่า ๆ กัน คือสมาชิกจากผู้บริหารเต็มเวลา 5 คน สมาชิกตระกูลผู้ถือหุ้น 5 คน และผู้บริหารภายนอกที่อิสระ 5 คน ช่วยให้การตัดสินใจมีมุมมองรอบด้าน ลดอคติภายในครอบครัว โดยยังคงรักษาค่านิยมของตระกูลไว้ได้
แผนความเป็นเจ้าของหุ้นของพนักงาน (Employee Stock Ownership Plan - ESOP) ในปี 1992 Cargill ได้เริ่มใช้แผนความเป็นเจ้าของหุ้นของพนักงาน (Employee Stock Ownership Plan – ESOP) เพื่อเปิดโอกาสให้สมาชิกครอบครัวบางส่วนสามารถขายคืนหุ้นของตนให้พนักงานภายในบริษัทได้ และเป็นกลไกสำคัญที่ช่วยรักษาความเป็นธุรกิจครอบครัว ขณะเดียวกันก็สร้างแรงจูงใจและความรู้สึกมีส่วนร่วมให้กับผู้บริหารและพนักงานในระยะยาว
โปรแกรม Management Trainee Cargill ริเริ่มโปรแกรมนี้ในช่วงต้นทศวรรษ 1930 โดยรับผู้เข้าอบรมจากภูมิหลังที่หลากหลาย และแนะนำให้พวกเขาเรียนรู้ระบบของบริษัท ผลคือผู้บริหารระดับสูงส่วนใหญ่ของบริษัท (Upper-level administrators) เป็นผู้ที่จบจากโปรแกรมฝึกอบรมนี้ ซึ่งช่วยให้CEO กับ เจ้าของบริษัทรักษาการจัดการที่แข็งแกร่งและต่อเนื่องมาได้หลายทศวรรษ แม้ในช่วงที่ไม่มีคนในตระกูลบริหาร
บทเรียนที่ SME ไทยเรียนรู้ได้
1. การแยก “ความเป็นเจ้าของ” ออกจาก “การบริหาร”
SME ไทยมักประสบปัญหาผู้ก่อตั้งเป็นทั้ง CEO กับ เจ้าของบริษัท ทำให้การตัดสินใจไม่มีการถ่วงดุลอำนาจ (Checks and Balances) บทเรียนจาก Cargill คือ
สร้างโครงสร้าง Governance ที่ชัดเจน: SME ควรเริ่มต้นจากการจัดตั้ง คณะกรรมการบริษัท (Board of Directors) และ สภาครอบครัว (Family Council) เพื่อให้เกิดการแยกอำนาจตามหน้าที่
เลือก CEO ที่เก่งที่สุด: หากไม่มีคนในตระกูลที่เหมาะสม อาจใช้การจ้าง CEO ภายนอก หรือมอบอำนาจให้ผู้บริหารมืออาชีพที่เติบโตมาจากภายใน โดยใช้บอร์ดบริหารที่เข้มแข็ง ทำหน้าที่เป็นกลไกในการควบคุมทิศทางการดำเนินธุรกิจ
2. การสร้างวัฒนธรรมที่ดึงดูดคนเก่ง (Talent Culture)
Cargill สร้างผู้บริหารมืออาชีพได้เองจากภายในด้วยโปรแกรมฝึกอบรมพนักงาน โดย SME ที่ต้องการเติบโตและดึงดูดคนเก่ง สามารถเริ่มต้นได้ดังนี้
ลงทุนในระบบการฝึกอบรม: SME ต้องสร้างระบบการฝึกอบรมพนักงานที่เป็นของตัวเอง เพื่อสร้างบุคลากรที่มีความสามารถและมีความภักดีต่อวัฒนธรรมองค์กร
เปิดโอกาสให้คนนอกตระกูล: สร้างวัฒนธรรมที่ ให้ความสำคัญกับความสามารถ (Meritocracy) โดยให้โอกาสผู้บริหารที่ไม่ได้เป็นคนในตระกูลได้เติบโตจนถึงตำแหน่งสูงสุดเช่น CEO ซึ่งจะช่วยดึงดูดและรักษาบุคลากรระดับหัวกะทิไว้ได้
คำถามที่พบบ่อย (FAQ)
จะหาและคัดเลือก CEO มืออาชีพที่ “เข้ากับวัฒนธรรม” ของครอบครัวได้อย่างไร?
การจ้าง CEO มืออาชีพที่เข้ากับวัฒนธรรมสำหรับ SME ธุรกิจครอบครัวนั้น เป็นเรื่องที่ซับซ้อนกว่าการหาคนเก่งทั่วไป เพราะต้องสร้างสมดุลระหว่างความเป็นมืออาชีพกับคุณค่าของครอบครัว โดยอาจมีแนวทางดังนี้
นิยามวัฒนธรรมก่อนคุณสมบัติ: กำหนดค่านิยมหลักของครอบครัวให้ชัดเจนที่สุด แล้วสร้างเกณฑ์คัดเลือกที่เน้น Soft Skills ให้มีความสำคัญเท่ากับความสามารถทางธุรกิจ
ประเมินความเข้ากันได้: ใช้ Headhunter หรือผู้เชี่ยวชาญธุรกิจครอบครัว และจัดให้ผู้สมัครมีปฏิสัมพันธ์กับครอบครัวเพื่อทดสอบความเข้ากันได้ รวมทั้งความสามารถในการบริหาร เป็นต้น
กำหนดขอบเขตและถ่ายทอดความรู้: สมาชิกในครอบครัวต้องทำหน้าที่เป็น Mentor ถ่ายทอดวัฒนธรรมให้ CEO ใหม่ พร้อมทั้งกำหนดขอบเขตอำนาจการตัดสินใจในสัญญาอย่างชัดเจน เพื่อสร้างความมั่นใจและการยอมรับจากคนในองค์กร
จะทำอย่างไรให้พนักงานเก่ายอมรับการเปลี่ยนแปลงและผู้นำคนใหม่?
การทำให้พนักงานยอมรับผู้นำใหม่จำเป็นต้องเริ่มจากCEO กับ เจ้าของบริษัทสื่อสารอย่างโปร่งใส ถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงและวิสัยทัศน์ขององค์กร พร้อมทั้งให้ CEO คนใหม่พิสูจน์ผลงานและความเป็นธรรมในการบริหาร รวมทั้งแสดงความเคารพต่อประสบการณ์ที่พนักงานเก่าสั่งสมมา
ผลตอบแทนของ CEO มืออาชีพควรเป็นอย่างไร?
ผลตอบแทนของ CEO มืออาชีพในบริบทธุรกิจครอบครัวควรประกอบด้วยโครงสร้างที่แข่งขันได้และสร้างแรงจูงใจให้เกิดความยั่งยืน โดยมี 3 องค์ประกอบหลัก ดังนี้
ค่าตอบแทนพื้นฐานและสวัสดิการ: ต้องกำหนดฐานเงินเดือนการจ้าง CEO ให้เทียบเคียงได้กับตลาด เพื่อดึงดูดผู้บริหารระดับสูง และมีสวัสดิการที่เหมาะสม
โบนัสระยะสั้น (STI): จ่ายตามเป้าหมายผลการดำเนินงานประจำปี (KPIs) ที่ชัดเจนและวัดผลได้ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายระยะสั้นที่ตกลงกัน
โบนัสระยะยาว (LTI) และการมีส่วนร่วมในมูลค่า: ส่วนนี้คือหัวใจสำคัญที่ทำให้ CEO อยู่กับบริษัทในระยะยาว โดยใช้รูปแบบการให้โบนัสที่ผูกกับผลการเติบโตของธุรกิจในช่วง 3–5 ปี หรือการมีส่วนแบ่งจากกำไรส่วนเกินเป็นต้น
บทสรุป: การจ้าง CEO ไม่ใช่การสูญเสียการควบคุม แต่คือการยกระดับสู่ความยั่งยืน
สุดท้ายแล้ว การจ้าง CEO จากภายนอกไม่ใช่การสูญเสียอำนาจของครอบครัว แต่คือการยกระดับโครงสร้างการบริหาร เพื่อให้ธุรกิจเดินหน้าได้อย่างมั่นคงและยั่งยืน ในวันที่โลกธุรกิจเปลี่ยนแปลงรวดเร็วเกินคาด การเปิดรับผู้บริหารมืออาชีพเข้ามาขับเคลื่อนองค์กร คือสัญญาณของ “วุฒิภาวะทางธุรกิจ” ที่มองไกลกว่าการสืบทอดเพียงสายเลือด
เพราะสุดท้ายแล้ว การส่งต่อธุรกิจที่ยั่งยืน ไม่ได้อยู่ที่มือของใคร แต่อยู่ที่หัวใจและวิสัยทัศน์ของเจ้าของที่กล้า “ส่งต่อ” ความเชื่อมั่นให้ระบบที่แข็งแรงได้ทำงานแทน และนั่นคือจุดเริ่มต้นของธุรกิจครอบครัวที่พร้อมเติบโตต่อไปในทุกยุคสมัยอย่างยั่งยืนจริง ๆ
ข้อมูลอ้างอิง
Knowing When to Bring in Outside Leadership for Your Family Business สืบค้นเมื่อวันที่ 14 ตุลาคม 2568 จาก https://cowenpartners.com/knowing-when-to-bring-in-outside-leadership-for-your-family-business/
CEO Succession in the Family Business: A Better Plan for Success สืบค้นเมื่อวันที่ 14 ตุลาคม 2568 จาก https://cfeg.com/insights_research/CEO-Succession-in-the-Family-Business
Family Business Board Composition: Do You Have the Right People Around Your Board Table? สืบค้นเมื่อวันที่ 14 ตุลาคม 2568 จากhttps://cfeg.com/insights_research/family-business-board-composition-do-you-have-the-right-people-around-your-board-table/
A history of nourishing the world สืบค้นเมื่อวันที่ 14 ตุลาคม 2568 จากhttps://www.cargill.com/about/cargill-history-timeline
Cargill, Incorporated สืบค้นเมื่อวันที่ 14 ตุลาคม 2568 จาก https://www.company-histories.com/Cargill-Incorporated-Company-History.html
Bangkok Bank SMEเราเป็นเพื่อนคู่คิด มิตรคู่บ้าน ทุกช่วงการเติบโตของธุรกิจ
สนใจลงทุนธุรกิจสามารถปรึกษาธนาคารกรุงเทพคลิกหรือสายด่วน1333
